Spokojenost zaměstnanců není cíl, jde o mnohem víc.

Dnes je moderní měřit spokojenost zaměstnanců. Také je moderní snažit se, aby se spokojenost zaměstnanců zvedla až do nebeských výšin. Jenže, často si pleteme dva pojmy – spokojenost a zapojení. Máme jistou matnou představu a pár studií, které dokazují, že firmy se zapojenými zaměstnanci jsou výkonnější. Nemáme ovšem jediný důkaz o tom, že firma se spokojenými zaměstnanci nezkrachuje. Jenže, spokojenost se dá krátkodobě významně zvednout.

Problém je v tom, že zapojení se neměří snadno. A stejně složitě se zapojení zaměstnanců zlepšuje. Všichni poznáme firmu, kde to dobře funguje, protože všem tam jde o jednu věc. Chtějí, aby jejich firma byla nejlepší a dobře vydělávala. Taky poznáme, kde to nefunguje až tak dobře. Lidi tam do práce přijdou, ale když je padla, tak odejdou. Udělají přesně jenom to, co se po nich žádá. Nedají do toho ovšem srdce.

Spokojenost zaměstnanců se na druhou stranu měří snadno. Stačí jenom objednat průzkum, ve kterém se použijí správné otázky. A nejlépe, když má dodavatel velkou databázi odpovědí, aby mohl provést porovnání s ostatními firmami ve vzorku. To je totiž největší přidaná hodnota. A celé je to založené na tom, že spokojený zaměstnanec může být zapojený, obráceně to ovšem funguje málokdy. Takovým se totiž potom říká, že jsou srdcaři. Ti za firmu kopou za každé situace.

Firma se tedy rozhodne investovat čas a peníze do průzkumu spokojenosti. Není to levná záležitost a vyžaduje také dostatek času na přípravu. A taky zaměstnanci musí chtít odpovědět. Vše nakonec proběhne v naprostém pořádku. Jenže, potom dostaneme výsledky a přijde otázka, co s tím budeme dělat? Co nám zaměstnanci vlastně řekli?

Tady nastává pro oddělení Human Resources perná sezóna. Není totiž snadné najít balanc mezi tím, co si přejí zaměstnanci, co si přeje management a co taky dovolí firemní zdroje (nejenom ty finanční). A každý HR manažer musí přiložit ruku k dílu, aby vznikl rozumný a věrohodný akční plán.

Chladná hlava jako základ

První reakce je většinou porovnání napříc celou organizací. Hledají se ostrůvky pozitivní i negativní deviace. Ovšem, s tím obvykle ještě pomůže poradenská firma, která průzkum spokojenosti dělala. Má na to totiž odborníky. Už jenom neumí poradit, co dělat, aby se klima ve firmě zlepšilo. Kromě generických rad typu – komunikujte, bavte se, nepište si emaily, chovejte se k sobě spravedlivě a soustřeďte se na své cíle.

Pak přijde ta složitější část, kdy je snadné sejít z cesty. Je opravdu důležité se soustředit na to podstatné. A to nemusí být ani moc drahé. Jenže to často hodně bolí, protože to směřuje k příčinám bolehlavu. A proto se nakonec často firma uchýlí k tomu, že vymaluje, koupí nové varné konvice a problém výsledků průzkumu spokojenosti je tím uzavřen.

Má-li celý systém fungovat, pak platí, že méně je více. Je snadné zahltit celou firmu tvorbou sofistikovaného akčního plánu, na kterém budou desítky bodů a projektů. Teď vyřešíme vše, co nás tady už celá léta bolí. Od informačních systémů po nelogické sezení v kancelářích. Nakonec se z toho stane jenom chiméra, o které se bude mluvit, jak se něco dělá a bude se něco dělat, ale ve skutečnosti se nestane nic.

Nemá cenu zahltit zaměstnance spoustou dalších úkolů, když si mnohdy stěžují na to, že už teď se nemohou soustředit na to důležité, že už jenom hasí ty největší požáry. Pak nemá smysl navrhnout složitý plán, jak si to uděláme ve firmě ještě složitější a zapletenější. Lepší je vybrat pár základních bodů, které uleví všem.

Ony základní body obvykle nejsou o velké pracnosti. Je to o tom, abychom lépe rozuměli tomu, proč některé věci ve firmě děláme tak, jak je děláme. Je to o tom, abychom spolu více mluvili a méně si psali emaily. A nakonec je to o tom, abychom do práce chodili, protože je tam i zábava, nejen práce. A abychom viděli v naší práci smysl.

Jednoduchý plán je půlka vítězství

Jak snadně to zní, sestavit si rozumný a jednoduchý plán, na kterém bude pro všechny radost pracovat. Už jenom proto, že většina lidí bude vidět priority někde jinde. Oblastí, kde se může firma zlepšit, je obvykle hodně. Proto je dobré se zeptat managementu a zaměstnanců, kde vidí nejlepší příležitost. To znamená, že když se bude cíleně investovat do té oblasti, tak to přinese zásadní posun. Obvykle se obě skupiny rychle shodnou.

Už jenom vůle dohodnout se na jednoduchém plánu ukazuje, že všem na firmě ještě pořád záleží a chtějí pro ni něco udělat. Začíná vítězit ono srdce nad mozkem, který velí zůstat někde v pozadí. Ovšem, ke konkrétním činům ještě vede dlouhá cesta.

Nelze však zapomenout na to, že je lepší jednoduchý a prostý plán, jak uvolnit napětí a zlepšit atmosféru. Občas se určitě stane, že něco bude vypadat atraktivní a někdo to zkusí do plánu prosadit, ale většina musí neustále myslet na to, že méně je více. A HR manažer musí být extra kritický, když se někdo snaží předložit sofistikovaný projektový plán, jak zlepšit atmosféru ve firmě. V jednoduchosti je krása. A síla.

A pak už jen stačí se pustit do implementace, i kdyby to mělo být jenom to, že se ráno v kanceláři pozdravíme. I to dokáže významně zlepšit atmosféru a udělá to každý den v kanceláři hezčí. A každý člověk z HR musí jít příkladem.

Když peníze přestanou fungovat.

Klasická manažerská poučka říká, že když se nedaří, tak se to musí pořádně pocukrovat penězma. Oproti tomu, klasická HR poučka nabádá, že je třeba udělat téměř cokoliv, abychom nemuseli zaplatit ani korunu navíc. Je v tom trochu konflikt, ale přesně vystihuje rozdíl v přemýšlení mezi manažery a oddělením Human Resources.

Tak kde je pravda? Osobně si myslím, že někde uprostřed. Někdy to peníze navíc zachrání, někdy jsou to prostě vyhozené peníze. Záleží na situaci a jestli se z toho cukrování nestal spíše zvyk. A všichni jenom nečekají, že zase vedení rupnou nervy a hodí do placu další balík peněz.

Většinou se peníze na stole objeví v okamžiku, kdy se musí dohnat plán. A nejrychlejší řešení je přidat na odměnách a bonusech. Bohužel, je to taky řešení, které je obvykle nejdražší. Ono implementovat nějaké systémové řešení chce čas, který právě není k dispozici. A nebo mu stojí v cestě pořádně vysoká překážka.

Občas se objeví hodně peněz na stole v okamžiku, kdy firma potřebuje nápad, jak se pohnout dál. Pokud produkt stagnuje a konkurence si mění trh na svoje vlastní kolbiště, tak se obrátíme k zaměstnancům, jestli nemají nějaký zázračný nápad. A slíbíme, že zaplatíme tomu, kdo přijde s tím, co nás všechny spasí.

Když je potřeba nakopnout výkon

Za svou pracovní éru jsem zažil nesčetně situací, kdy jsme si mysleli, že to zachráníme tím, že lidem slíbíme pořádné odměny, když se něco povede. Chvíli jsme žili v krásné představě, že se stane zázrak a najednou se plán splní sám od sebe. Většinou jsme nakonec viděli, že se výsledek nedostavil. Naopak, ještě jsme navíc přemýšleli, jak bychom ty odměny stejně vyplatili, i když se proklamovaného cíle nedosáhlo. Přece jsme je slíbili, tak se k tomu musíme postavit jako parta správných chlapů, že?

Pozor, peníze jako motivace určitě fungují. O tom žádná. Jenom se nesmí používat příliš často, protože to vede jenom k tomu, že si vypěstujeme reflex. Dostaneme se zákonitě do bodu, kdy se nepohneme, dokud nejsou peníze na stole. Skončíme v situaci, kdy nás bude neustále pronásledovat otázka v očích, kolik zaplatíme za tohle. A kolik bychom zaplatili za tamto.

Pokud se přidá na odměnách, tak to zafunguje jednou za čas a jen na krátkou chvíli. V ten moment je to pro tým příjemné. Pokud se z toho stane běžná praxe, tak už to nikdo nebere jako něco navíc. Naopak, když se věci vrátí do normálu, tak budou všichni naštvaní, protože se jim najednou něco vzalo.

Navíc, všichni musí věřit tomu, že odměna je dosažitelná. Říct lidem, že dostanou pár peněz na ruku, když zvýší výkon dvojnásobně, tak to nebude fungovat. I ten poslední v řadě si spočítá, že tohle nemá cenu a nikdo ani nebude číst detailní pravidla hry. Mrkev je moc vysoko, moc daleko a z té dálky vypadá moc malá.

Když je potřeba zvednout výkon, tak je často lepší přemýšlet o tom, jak toho dosáhnout jinak, než jenom položit peníze na stůl. Všichni musí vidět, že se i management při vymýšlení řešení snažil. Že to jenom není o tom, že management stimuluje lidi, aby si sami našli cestu.

Také se vyplatí přemýšlet o tom, jak nakopnout co nejvíce lidí. Není to o tom, aby se zvedlo pár lidí a ti to nějak dali. Důležité je, aby se snažili všichni, aby v pravidlech jasně stálo, že každý má šanci, ať už jeho současný výkon vypadá jakkoliv.

Kreativita se za peníze nekoupí

Ještě horší situace nastane, když si firma myslí, že si za peníze koupí kreativitu. Tam je potřeba získat srdce lidí, peníze na to nestačí. Intuitivně to všichni víme, jenom na to často raději zapomeneme. Případy, kdy firma vypíše velké odměny za nový kreativní nápad, jsou běžné.

Nakonec to obvykle skončí tak nějak do ztracena, protože žádný revoluční nápad se na stole neobjeví. Na kreativní nápady potřebují lidi čas a volnost. A pokud nápad stojí opravdu za to, tak ho dokáží protlačit skrz firemní mašinerii. Bez toho, že by si mysleli, že za to něco dostanou. To je pak takový milý bonus na konci.

Pokud chce firma podpořit kreativitu, tak je lepší se soustředit na volnost. Dát lidem šanci si v organizaci trochu hrát, ale trvat i na pravidlech. Ono se to hraní může lehce překlopit do anarchie. A není třeba slibovat žádné peníze, ony totiž přijdou s úspěšným produktem tak nějak… samy.

Jak se stát HR Business Partnerem?

Dříve to bylo jednoduché, každý toužil po tom, aby nabíral nové zaměstnance. Dělat pohovory, to se bralo jako velmi úspěšná kariéra v HR. Co bylo, to bylo. Dnes chce většina lidí v HR pracovat jako Business Partner. Taková snaha se určitě cení, jen jim často nedokážeme ukázat tu správnou cestu. A oni sami přesně nevědí, kudy vede nejlepší cesta právě pro ně.

Není úplně snadné se HR Business Partnerem stát a neexistuje žádný obecně platný návod, který je dovede dříve či později k vysněnému profesnímu cíli. Neexistuje žádný studijní obor nebo soubor školení, po kterých má absolvent v ruce celosvětově platný certifikát, že je připraven pracovat jako HR Business Partner.

Takže, čemu by se měl člověk věnovat, aby se dostal na klíčovou pozici v lidských zdrojích?

Rozhodnout se, jestli je to ono

Chtít být HR Business Partner jenom proto, že je to sexy džob v Human Resources, není dobře. Každá práce má svoje plusy a mínusy. A ani v tomhle případě to není jinak. Je to sice pozice důležitá, ale jenom v okamžiku, kdy na ní sedí ten správný člověk. Jinak to nefunguje. Ale dobrá zpráva je, že existuje mnoho jiných možností, jak se realizovat lépe. Jen je potřeba je objevit. I HR je plné příležitostí a moderní technologie ono spektrum notně rozšířily.

Důležité je se jasně rozhodnout, zda je to přesně pozice pro mě. Je to o komunikaci, emailech, konfliktech, prezentování, vymýšlení řešení složitých situací a projektové práci. A to jsem zapomněl asi na tisíc dalších důležitých zodpovědností. I když je to atraktivní povolání, tak každý na té pozici nebude spokojený.

Jako HR Business Partner člověk není téměř nikdy sám. Navíc, není odborník téměř na nic. Je to univerzální voják, který si dokáže poradit s každým problémem na válečném poli. Najde si správné spojence a vymyslí plán, jak dosáhnout cíle. Pokud má někdo rád analýzy v Excelu, nebude HR Business Partner to pravé.

Soustředit se na to podstatné

V Human Resources trpíme chorobou, že neumíme rozeznávat mezi naléhavým a důležitým. Často je to tak, že utíkáme k tomu, co je naléhavé, abychom demonstrovali svou důležitost a přepracovanost. A ignorujeme to, co je důležité pro budoucnost firmy.

Kdo chce být výborný HR Business Partner, tak se musí rozeznávat, co interního klienta pálí a co mu doopravdy pomůže. Jinak se z práce stane hromada rychlých akcí, které nebudou mít logiku, protože to pokaždé bude lepení díry v lodi.

Umět rozpoznat, co je důležité a kdy je třeba řešit něco, co se zdá, že je naléhavé, to je klíčová dovednost. Jako HR Business Partner člověk vidí hodně situací, které se tváří jako naléhavé, ale jsou to prkotiny, které jenom někdo nechce sám rozhodnout. A naopak věci důležité mohou být skryté, protože se je nikomu nechce zatím vytahovat na světlo. I v tom je role HR, občas něco vytáhnout a začít důsledně řešit.

Naučit se dobře plánovat a rozpoznat, kdy je správný čas, to je důležitá dovednost, která se nedá načíst v odborných knihách. To si musí člověk získat usilovnou praxí. A pokud ji nemá HR Business Partner, tak ho nakonec zavalí všechny ty drobné problémy interních klientů.

Hledat příležitosti a nebát se chyby

Kariéra není automatická a zaručená. Nedáváme příležitosti lidem jen tak zadarmo. Obvykle si ji zaslouží jenom ti, kteří prokázali, že si povýšení zaslouží. Stejně tak, ani v HR se nedočká lepší příležitosti někdo, kdo je spokojený na své současné pozici. A nejeví známky toho, že by si přál něco víc.

Nejlepší přístup je mít oči otevřené a hledat si příležitosti k rozvoji. Málokdy se stane, že nám spadne výborný projekt do klína sám od sebe. Musíme o něj usilovat a snažit se, abychom se stali členy týmu. A nestěžovat si, že musíme pracovat o trochu víc než obvykle. Zase se mnohem víc naučíme a lidi ve firmě nás budou znát.

Podílet se na projektech je nejlepší způsob, jak zjistit, jak to funguje jinde v HR nebo ve firmě. Je to práce navíc, ale je to časová investice do budoucnosti. Kdo má takovou zkušenost, ten má i větší cenu pro firmu. A nebo pro jinou firmu, která to dokáže ocenit.

Budovat si síť

Bez networkingu to nepůjde. Pozici HR Business Partnera nedostane někdo, koho nikdo ve firmě nezná. A externě se taky na pozici bez předchozí zkušenosti nikomu nechce. Proto je nejlepší cesta nechat se interně povýšit. A pro to je třeba, aby si někdo řekl, proč to nezkusit.

Proto je důležité být v projektových týmech, aby si nás všimli i jinde, než jenom v HR. To totiž nestačí. Musí nás znát interní klienti a musí nám věřit, že to dokážeme. Pokud tomu totiž oni věřit nebudou, tak v nové roli nikdy neuspějeme.

Rozumět tomu, jak se dělá byznys a jak se tvoří zisk, to se cení. A každý v HR to neumí a nepovažuje to za důležité. Pak je ovšem nikdo ani nechce do strategických debat, protože nebudou většinu času rozumět tomu, o čem se právě mluví. Takže, mít uši nastražené, když mluví lidi z financí, to je základ. A na něm se dá dobře stavět.

Trpělivě postupovat vpřed

Říká se, že kdo nic nezkusí, ten nic nezkazí. Je to jasná výzva k tomu, aby do toho člověk prostě šel po hlavě a začal v tom plavat. Jenže, to není ideální postup, jak se stát uznávaným HR Business Partnerem. Tam se přístup skočit do toho po hlavě nevyplácí, protože ve firmě máme obvykle jenom jeden pokus. Po něm ztratíme respekt okolí.

Štěstí přeje připraveným, a proto dveře otevřené mají většinou ti, kteří prokážou, že jsou ochotní se učit a investovat do své budoucnosti. Pokud chci tedy něčeho v HR dosáhnout, tak musím být připraven i na nějaké oběti. Neexistuje oběd zadarmo a povýšení bez ničeho se také jen tak nerozdává.

Proč je tak těžké zaměstnat a nadchnout mileniála?

Trh práce je dynamický a pohybuje se v pravidelných cyklech. Jednou je to trh, kde má výhodu zaměstnavatel a pak má chvíli zase výhodu zaměstnanec. Tak to prostě je a nemá cenu z toho dělat velké drama. Pokaždé si trh práce najde novou rovnováhu. Jen teď je to vylepšené o to, že na trh nastupuje nová generace, která má úplně jinou představu o tom, jak by chtěla a měla pracovat. Říkají si mileniálové a obecně je spojuje jejich neláska ke korporacím. A jsou ochotni to psát na svých iPhonech, iPadech a hračkách od Samsungu neustále dokola.

Zaměstnat mileniála může být pro standardní firmu s jistou historií pěkná výzva. Už jenom, aby ho přesvědčila o tom, že by měl nastoupit do tak nudného prostředí, kde není ani pořádná houpací síť v relaxačním koutku. A vůbec nemá cool kancelář, jak jsou k vidění na Internetu. A potom také v tom, jak dokáže narušit zaběhnuté pořádky, protože se rozhodně nenechá předělat ze dne na den. Má svou jasnou představu o tom, jak by měla práce vypadat.

Mileniálové jsou první generace, která vyrostla nejen s Internetem, ale smartphone u nich patří do skupiny klíče a peněženka. Bez toho se nevychází z domu. Jsou zvyklí si najít rychle informace, ale zároveň neradi hluboce přemýšlí. My starší bychom řekli, že jsou povrchní a těkají. Je to generace, která má v mozku pevně zakódovaný limit 160 znaků, do kterých se vejde cokoliv. A mají hodně odlišnou představu o tom, jak by měla vypadat jejich práce.

Co má mileniál jinak

První změna je, že nežijí s pocitem, že by si měli hledat práci. Zaměstnavatel by si měl najít je a nabídnout jim takovou pozici, která se jim bude líbit. Jsou ochotní si počkat, až se někdo takový najde, kdo jim takovou pozici nabídne. A vzhledem k tomu, že počasí na trhu práce teď není právě to nejlepší, tak se firmy perou o to, aby jim ten džob snů nabídly.

Druhá velká změna je, že to nesmí být zaměstnavatel, který nemá sexy jméno na trhu. Musí to být firma, o které budou ochotni mluvit s kamarády na Facebooku, Snapchatu a kdekoliv jinde. Dostáváme se do momentu, kdy je mnohdy prezentace firmy navenek důležitější, než skutečný obsah práce. Bez moderního employer brandu se tady dál nepohneme. A nebo musíme být startup, ten je sexy sám o sobě.

Třetí změna je, že jim nevoní standardní komunikační kanály. Vyrostli na appkách, které umožňují být v kontaktu se všemi skutečnýmmi i virtuálními přáteli. A najednou projdou dveřmi, kde vládne Microsoft Outlook a ony appky jsou nanic. Kdyby tam fungovaly, tak to stejně IT zabije, protože bezpečnost informací je přednější. I kdyby nakonec nikdo neměl vědět nic, ale je to bezpečné, že? Správně nepovažují email za nejlepší komunikační nástroj. Oproti tomu, majorita ve firmě ho považuje za výborný nástroj, jak si chránit vlastní záda.

Čtvrtá změna je, že kašlou na kariéru. Vědí, že chtějí cestovat a mít čas na své zájmy, mezi které kariéra nepatří. Chtějí projekty, nechtějí klasické job description. To je pro ně nuda a oni se nechtějí dlouhodobě vázat. Přejí si dostat náročný projekt, který je jasně časově ohraničený. A potom si chtějí dát nějaký čas volno a nebo dělat něco úplně jiného. Rozhodně se nebude ptát po popisu práce, budou ho zajímat očekáváné výstupy projektu. To bude mimochodem dost výzva i pro Zákoník práce, který stále uvažuje o práci v kontextu pole, kravína a pásu ve fabrice.

A nakonec, mileniál zatím není hypoteční otrok, a proto je relativně svobodný. Pracuje, dokud ho to baví. Když ho to bavit přestane, tak prostě odejde a nějaký čas žije s úspor. To si ostatní pracující generace dovolit nemohou, protože hypotéka se neptá, kdy pošleme další splátku. Ta ji prostě očekává v přesně daném termínu. Jak ochránit firemní know-how, to bude další problém.

Výzva pro standardní firmu

Všechno to vypadá, že jediné místo, kde může být mileniál opravdu štastný, je start-up. Tím, že je v něm všechno neusazené a často ani majitel neví, na čem bude firma jednou vydělávat, tak se nenabízí ani standardizovaný popis práce. Navíc, u něj nevadí, že nemá ještě své jméno na trhu práce. Pracovat pro startup, to je sexy samo o sobě, ne?

Standardní zavedená firma má potíže, protože se její struktury a postupy dostanou s tím, jak bude mileniálů přibývat, pod ohromný tlak. Budou muset prokázat, že umí ještě ohnout svá ztuhlá záda a naučit se opět tančit. Navíc, z druhé strany je bude tlačit to, že majoritní populace v organizaci se bude blížit důchodovému věku. Ať už je to nastaveno jakkoliv vysoko.

Jenže, nejsou jenom startupy kolem nás. Pracujeme ve firmách, které jsou hrdé na svou historii a nehodlají se změnit v nějaký startup. Občas převezmou nějaký drobný nápad, jako třebas houpací síť do relaxační zóny, ale se zbytkem jsou opatrné. Dokud se neprokáže, že startup přístup obecně funguje. A to ještě dost dlouho potrvá.

Jsou oddělení ve firmě, které zatím netrpí, ale jsou taková, která dostala zásah na solar. Najít někoho do IT nebo do Marketingu, to je fuška. Naopak, do účtáren obvykle ještě tenhle nový trend nedorazil. Tam vládne přece jenom pořádek a chaos si tam vedoucí zanášet nenechá.

Ještě před pár lety byla IBM nebo Oracle sexy firma. Pro mileniály jsou to staré korporace, které nemají žádná sexy produkt. Kdo by to čekal, že firma může tak rychle v myslích potenciálních zaměstnanců tak rychle zestárnout.

Čeká nás zásadní změna.

Spojit mileniály a stárnoucí populaci, to je bude pravá a skutečná výzva pro Human Resources. Obě skupiny si žádají personalizovaný přístup a my budeme muset najít způsob, jak být atraktivní pro obě skupiny. A jak udržet know-how ve firmě. A jak zajistit, aby obě skupiny používaly stejné komunikační platformy.

Móda startupů jednou určitě odpadne. Dnes je to cool pracovat ve firmě, kde není nic jisté, ale za nějaký čas se ukáže, že to není pro každého. A obecně jich bude méně, protože sehnat dnes první investici do čehokoliv je až příliš snadné. Peníze nestojí skoro nic. To se ovšem taky změní.

Budeme muset ovšem v HR najít způsob, jak spojit různá očekávání a návyky. A jak z takových lidí vytvořit tým, který bude pracovat na produktech, které budou klienti milovat.

Jak poznat toho pravého HR Business Partnera

HR Business Partner je bezesporu nejdůležitější džob v Human Resources. Zároveň je to i pozice, kde se nejčastěji najde někdo, kdo na tu pozici ještě nemá. Možná ani nikdy mít pořádně nebude. Udělali jsme prostě kompromis, protože ten nejlepší kandidát se nepřihlásil a nebo ani headhunter neuspěl. A často ani nevíme, kdo je ten pravý člověk na tuhle pozici? Jak máme tedy poznat, kdo je ten pravý? Kdo doroste ve skutečného HR Business Partnera, který si získá respekt interních klientů? Kdo bude pro firmu mít onu přidanou hodnotu? Kdo nebude jenom přenašeč papírů a na důležitém mítinku bude i pořádně slyšet?

Poptávka po HR Business Partnerech je mnohem vyšší než nabídka. A to nás často nutí volit různá dočasná řešení. Nevybíráme jenom ty, kteří na to už mají a nebo brzo budou mít. Občas tu pozici prostě na nějaký čas zaplácneme s tím, že se najde někdo lepší. Jenže tihle lidé potom nemají právě tendenci odcházet, protože je pálí dobré bydlo. Navíc, u interních klientů nám pak nepěstují tu nejlepší pověst. Stejně se všechno potom musí řešit s někým, kdo může a umí rozhodnout. Umění se rozhodnout je totiž to, co se na výborném HR člověku cení. Zároveň se na tom láme, jestli na tu pozici někdo má nebo ne. Takový člověk se umí rozhodnout. Nemusí to být správně, ale umí to a nebojí se. Ale jak poznat toho pravého s oním nadáním?

Určitě nejsem sám, koho to trápí. Jinak by nebyla na trhu tak vysoká poptávka. Najít totiž toho výborného, to je jako vyhrát jackpot. Přece jenom, za svou kariéru jsem viděl hodně výborných partnerů, ještě více průměrných a také jsem poznal pár tragických omylů. Náš hlavní a zásadní problém je v tom, že skvělé HR oddělení potřebuje na těchto pozicích výborné a proaktivní zaměstnance.

Může to vypadat jako že je to drobná lapálie. On je to ovšem zásadní problém, protože bez dobrých HR byznys partnerů se nikdy nepodaří postavit oddělení, kterého si všichni ve firmě váží. A bez respektu není opravdové partnerství, to vám řeknou i v každé manželské poradně. Opět to skončí v situaci, kdy v HR rozhodují dva nebo tři lidi. Z Human Resources se tak nikdy nestane oddělení, kde je každý kovaný profesionál ve své specializaci. Bude to pořád oddělení, kde má pár lidí s právem rozhodnout velký podpůrný ansámbl. A proto taky každá velká změna stylu práce HR začíná s tím, že se na scéně objeví role HR Business Partnera. A začíná běh na dlouhou trať, kdy se celý model staví. Naštěstí pro mne, já jsem zatím pokaždé zažil jenom úspěšnou implementaci.

Moderní oddělení lidských zdrojů potřebuje, aby každý v něm nesl zodpovědnost za svou práci a uměl se rozhodnout v rozumných mezích daných systémem. Většinou všichni chceme větší zodpovědnost, ale nechce se nám rozhodovat. A přitom ten pravý HR Business Partner se rozhoduje neustále. Občas taky trochu riskuje. A musí si být jist, že za svým rozhodnutím může pevně stát a bude konzistentní. A že ho neopírá jenom o Zákoník práce, protože tahle argumentace už ostatní manažery ve firmě trochu nudí, že?

Je z toho ovšem trnitá a dlouhá cesta ven. Musíme se v HR mnohem víc soustředit na mladé talenty. A mezi nimi hledat ty, kteří prokazují, že by jednou mohli být opravdu skvělí HR Business Partneři. Občas máme totiž tendenci nechat ty mladé, aby něco kreslili v PowerPointu a nebo počítali v Excelu. Už je ovšem nenecháme, aby si šli výsledky své práce obhájit.

Kdo má vlohy, ten většinou projevil:

  • zápal a nadšení pro věc;
  • něco sám od sebe změnil, aby to fungovalo lépe;
  • alespoň jednou ho trápila nespravedlnost nějakého rozhodnutí;
  • při řešení zadání nebo problému prokazuje zdravý selský rozum.

Musíme to brát jako náš závazek ke komunitě lidí z lidských zdrojů. Nemůžeme jenom na trhu brát, ale musíme se věnovat i tomu, že z talentovaných absolventů vychováme pár vynikajících HR Business Partnerů. Není to o žádném velkém programu. Je to jen o odvaze, času a troše toho štěstí, že právě nám se povede vychovat někoho, na koho bude radost se dívat na konferenci někdy v budoucnu.

Jasně, je to cesta hodně bolestivá a dlouhá, protože nepřináší ovoce hned. Ovšem, za pár let se nám budou ta oddělení lidských zdrojů budovat mnohem lépe, protože na trhu najdeme ty pravé lidi, se kterými bude radost pracovat.

Drobnost o slabém HR nakonec …

Mimochodem, tenhle článek o tom, kam to vede, když je ve firmě slabé HR oddělení, opravdu stojí za přečtení. A že je to v Americe? Něco podobného se určitě stává i u nás, že?

Už ani headhunter není to, co to bývalo …

Nábor se za několik posledních let dramaticky změnil. Kdo zná maximálně jobs.cz, ten je hodně pozadu (a měl by si rychle dostudovat, jak se dnes dělá ten skutečný byznys v recruitmentu). Dnes jsou všichni na LinkedIn. Nemá cenu si říkat, jestli je to dobrý nebo špatný web. Nejlepší časy pracovních portálů jsou už dávno pryč. Stejně tak je pryč i doba pana headhuntera.

Kdo dnes nemá profil na LinkedIn, ten je pro trh práce mrtvý. I když je ten web spíš otravný než užitečný, tak je to standard. Stejně tak, jako konference o náboru jsou spíše o sociálních médiích a o pozitivním employer brand. Moc se tam neřeší, jak lidem umožnit, aby pracovali na maximum. V dobré kanceláři je přece místo, kde je houpací síť. A nikdo se neptá, jestli se tam někdy někdo vůbec houpal. Pan headhunter se do světa sociálního recruitmentu moc nehodí.

Obsazovat pozici přes headhuntera, to bylo velké a drahé rozhodnutí. Výsledek nebyl zaručen, a navíc to stálo hodně peněz předtím, než někdo vůbec prošel dveřmi. Často se pozice nějak obsadila předtím, než celý proces stačil proběhnout do samotného konce. Ale to bylo riziko, se kterým každý klient souhlasil. Mohl totiž získat víc – výborného a vyzkoušeného člověka.

Byl to prostě drahý majstrštyk náboru. Zrcadlil se i v tom, že headhunter měl vždy exkluzivitu a nijak jinak firma nehledala. Smířila se s tím, že bude čekat a bude platit. I to bylo nedílnou součástí takového rozhodnutí.

Headhunterů nebylo na trhu moc a všichni jejich jména dobře znali. Vědělo se, kdo dělá jaký segment a kdo jsou jeho hlavní klienti. Když jste nevěděli, na koho se obrátit, stačilo pár telefonátů známým z ostatních firem. A oni ochotně dali reference na toho pravého lovce lebek.

A headhunteři se chovali relativně eticky, nikdy nešli sami od sebe do nikoho ze svých klientů. Lovili v jiných rybnících, než v těch svých vlastních. A mluvili o svých klientech v dobrém. Byl to takový malý osobní employer brand v praxi.

Tenkrát to bylo jasně rozdělené. Náborové agentury se dělily do tří kategorií:

  • agentura s databází;
  • agentura s inzercí;
  • headhunter.

Bylo to jednoduché a přehledné. Kdo chtěl novou práci, šel do agentury. Podle toho, jak byl zkušený, tak si vybral základní nebo vyšší úroveň. A nebo ho mile přesměrovali z té vyšší kategorie do té správné, nižší. A pak tu byl headhunter, který jako jediný volal. Ano, volal, nepsal žádné emaily.

Kdo býval headhunter?

Pan headhunter byl člověk, který znal všechny v oboru. Ti dobří s ním pravidelně chodili na obědy, aby si navzájem řekli, kdo se kam posunul a jak se komu daří. Dnes se tomu říká networking, dřív to byl prostě a jednoduše pracovní oběd s benefity.

Headhunter věděl, jak je kdo spokojený a kdo je připravený na změnu svého zaměstnavatele. Pro něj to byla konkurenční výhoda, protože okamžitě mohl volat tam, kde čekal, že se dočká pozitivní odezvy. Navíc, dobrý headhunter to dal vědět i firmě, že by se mohlo zapracovat na pár detailech, které dokážou zaměstnance otrávit. Anonymně, nebylo to nikdy adresné.

Většinou to byl někdo, kdo si sám prošel celým oborem. Věděl, na co se má ptát a jak se pozná, když je někdo fakt dobrej. Nenechal se opít rohlíkem na pohovoru, spíš ho zajímalo, jak ten úspěšný člověk zapadne do kolektivu. A jestli mu firma dokáže nabídnout to, co onen kandidát případně hledá.

Dával si i práci s reportováním svého postupu. Dostat jeho prezentaci znamenalo, že se všichni poučili o tom, jak vypadá trh top manažerů v daném segmentů. Ke každému kandidátovi přišel alespoň jeden odstavec o tom, proč by byl fajn. A minimálně jeden další o tom, proč by se na tu pozici nehodil.

A za to všechno si řekl o pořádné peníze. A hlavně, platilo se dopředu, nejenom v případě úspěchu. Byl to i ochranný prvek, protože se zadání často rušilo nebo měnilo. Takhle měl headhunter jistotu, že dostane zaplaceno, i když se projekt nedotáhne do úplného konce.

Kdo je dnes headhunter?

Cost-cutting a moderní technologie doběhly i tenhle krásný staromódní byznys. Dnes už často není headhunter člověk, který si prošel pěkně celým byznysem. Moc už segment nezná, je to totiž slečna s profi účtem na LinkedInu. A píše a píše zprávy všem kolem a čeká, kdo se chytne.

Moc neřeší, jak relevantní je její nabídka k tomu, co ten člověk právě dělá. Zadala si přece slovo marketing a ten člověk vypadnul hodně vysoko, tak to musí perfektně sedět k sobě. Vede to k tomu, že zprávy na LinkedInu skoro nikdo nečte. A když už si něco přečte, tak radši ani neodpoví.

Už to není někdo, koho by všichni znali. Staří headhunteři ještě tak nějak přežívají, ale už to není jejich čas. Ona i ta slečna nakonec někoho uloví. Sice se moc nevěnuje tomu, jestli je to ten pravý kandidát na onu bolístku, co firma má. Důležité je dodat kandidáta a to se povede. Neplatí se přece předem skorem nic, jeden se jen na úspěch. A uspět z definice může jenom jedna agentura.

Dnes už je rozdělení náboru mezi různé specializované agentury překonané. Vyhrává ten, kdo nabízí všechno. A pro klasického headhuntera tam není přílíš místa.

Ty staré dobré časy se už nevrátí …

Nemá cenu smutnit, nic se nevrátí zpátky. Jen to znamená, že se časem hodně změní, jak se dělá byznys v náboru. I ta slečna s LinkedInem má omezenou dobu trvanlivosti. V okamžiku, kdy všechny vyžene pryč a už jí nikdo neodpoví, tak její styl podnikání skončil.

Za nějakou dobu se určitě dočkáme toho, že se objeví nějaký nový přístup, který bude fungovat pro masové pozice. A je možné, že se v nějaké formě vrátí i onen starý dobrý headhunter. Jen už asi nebude chtít chodit tak často na obědy. Přece jenom, cost cutting je cost cutting.

Co nám dal a vzal Dave Ulrich?

V jedné větě, David Ulrich nám dal moderní řízení lidí ve firmě. V další větě bych řekl, že nám dal pozici HR Business Partnera. Jako bonus k tomu přidal šest zásadních HR kompetencí, bez kterých jeho model řízení oddělení lidských zdrojů nefunguje moc dobře. Bohužel pro nás, většina si vzala jenom tu pozici a ignorovala ten zbytek.

Tím se nám David Ulrich postaral o bezesné noci a hromadu práce. Ono to totiž s tím jeho HR modelem není tak jednoduché, jak to na začátku vypadá. Na první dobrou totiž jeho nápad vyvolá nadšení. Většina lidí nechtěla akceptovat, že implementace konceptu by nikdy neměla začínat od konce.

Jako výsledek se ve firmách vyrojily pozice Business Partnerů. Jen na nich mnohdy seděli nesprávní lidé. Dave Ulrich totiž neřekl, kde toho HR Business Partnera sehnat a jak to udělat na první dobrou.

A kdo je vlastně ten pán? Dave Ulrich je opravdový HR guru a určitě ale pomohl z HR udělat funkci, kde se dějí velké věci. Vše začalo knihou Human Resource Champion. Docela určitě vyšla i češtině, ale už si nevzpomenu, jak se jmenovala. A pak vydal ještě několik dalších knih na podobné téma. Vždy šlo o to, jak může HR přispívat k růstu organizace.

Není to člověk z praxe, je to čistý akademik, což mu dává i jistou míru svobody, aby provokoval ostatní. Kdyby se omezoval ve svém rozletu, určitě by nepřišel s tím, s čím přišel. Uvědomoval by si, jaké překážky nám všem budou stát v cestě. A jakou bolest nám tím taky způsobil.

Strategická proaktivita a revoluční HR Model

V celém konceptu jde o strategickou proaktivitu a přidanou hodnotu. Není to o ničem jiném. Není to o tom, že by se mělo HR účastnit všech důležitých projektů. A že by mělo mluvit do zásadních věcí ve firmě. To je jenom cesta k vysněnému cíli, kdy oddělení lidských zdrojů vytváří přidanou hodnotu pro organizaci.

Strategická proaktivita je velká změna v myšlení lidí z HR, protože historicky to nikdy nebylo oddělení, které by chytlo prapor do rukou a šlo do přímého střetu. Nikdy nevedlo zásadní projekt pro celou firmu, který položí základy pro úspěšnou budoucnost. Bylo zvyklé, že přesně plní zadání a maximálně upozorňuje na možná rizika, která matně vnímá někde v budoucnosti.

V té době se ještě pojmy jako nástupnictví, rozvoj talentů a employer brand nepoužívaly, protože je nikdo ani nepotřeboval. Leader to buď dělal sám od sebe nebo to ve firmě nedělal nikdo. Naštěstí většina vrcholových manažerů tak nějak tuší, že si musí sami vychovávat svého nástupce, a proto se tomu instinktivně věnují.

Dave Ulrich to chtěl změnit a přišel s revoluční myšlenkou, že by Human Resources mělo stát strategickým partnerem vrcholového managementu. Ono toho samozřejmě bylo mnohem víc, ale tahle myšlenka se všem lidem v Human Resources zalíbila ze všech nejvíc. Být partner, to je ono. Zní to tak sexy. Navíc je to plné respektu. Teď už se toho jenom nějak dopracovat.

To se samozřejmě nestane jen tak samo od sebe. Nemůžeme vpadnout na jednání představenstva a říct, že tam chceme sedět taky. Dívali by se na nás dost divně a mysleli by si, že Apríl letos ještě nebyl. Celý příběh totiž začíná tím, že HR musí zapracovat na svých kompetencích. Dnes jich je celkem šest, ale o tom někdy příště. Dnes je to totiž o pozici HR Business Partnera.

Dave Ulrich nezačal svůj koncept tím, že by řekl, že takhle má teď HR vypadat. On řekl, že nejlépe pro firmu bude oddělení fungovat, když bude plnit specifické strategické role. Tím určil, kdo by měl pracovat v HR a jaké by měl mít kompetence. A nakonec se dostal k tomu, jak by se měly jednotlivé role v Human Resources rozdělit.

A tím vytvořil i praktický problém, protože teoricky to sedělo přesně, jenže implementace do praxe nebyla nikde úplně snadná. Cesta je dlážděna mnoha pomníčky těch, kteří to prostě nedali.

Nová role v oddělení Human Resources

HR Business Partner je relativně nová role. Vychází z konceptu, že se HR rozdělí do několika domén, které se věnují tomu, co jim jde nejlépe. Takže se dnes v HR najdou v nějaké formě tři domény:

  • HR Front Office;
  • HR Back Office;
  • Centers of Excellence.

Bohužel, dodnes to nemá české názvy a říkat přední kancelář a zadní kancelář, to zní opravdu dost divně. Je to ovšem o tom, že se do HR zrcadlí klasické nastavení firmy. Někdo se věnuje prodeji a styku se zákazníkem a někdo se věnuje tomu, aby se zboží vyrobilo. A pak je tu část, která produkty vymýšlí.

Teoreticky se takovému modelu nedá nic vytknout. Sice to byla pro HR novota, protože každý tam byl zvyklý, že s ním mluví zaměstnanci napřímo, ale mohlo to přinést velké zlepšení kvality odváděné práce. Implementačně to vypadá velmi snadno a překvapivě jednoduše. Logiku asi nemůže napadnout téměř nikdo, protože podle modelu se každý věnuje tomu, co umí nejlépe. Jenže…

Špatná implementační strategie

Human Resources byla historicky servisní funkce. Chybělo jí ono potřebné sebevědomí a všichni zaměstnanci byli zvyklí, že musí plnit příkazy a přání ostatních. Oddělení řízení lidských zdrojů nikdy nebylo o strategické proaktivitě.

Najednou se mělo HR změnit. A navíc mělo i změnit očekávání všech manažerů kolem sebe. Jenom nemělo ty správné lidi, aby to zařídilo. Nejde prostě jenom napsat email, že teď bude HR fungovat jinak. Musí se taky stát nějaká změna a to bolí. Manažer si nenechá jen tak vytrhnout své pravomoci z ruky.

Často se i stávalo, že manažer rychle přehodil své horké brambory do HR a čekal, co se stane. A začal si stěžovat, když se nestalo nic. Mít zodpovědnost ještě neznamená, že musíme řešit problémy za druhé. Jen se to často stalo.

Naše nezkušenost nám zajistila dost bezesných nocí. Přišli jsme o svůj klid, když jsme se chtěli dostat dál. Skončit s naší pasivitou a získat si novou roli a také slovo v organizaci. A také přišel na scénu konečně ten HR Business Partner.

HR Business Partner na scénu, prosím!

HR Business je pro model od Davida Ulricha kritická role. Je to spojnice mezi světem v HR a mimo HR. Navíc, chytrá spojka, která funguje jako agent HR v ostatních odděleních. Umí si poradit v každé situaci a umí standardní řešení přizpůsobit potřebám klienta. Toť teoretická část.

V praxi prostě ti správní business partneři ještě nebyli k mání. Nikdy předtím v HR nepracovali, a proto nebylo kde brát. Z paní personalistek se staly business partnerky a ty se staly těmi agenty. Bohužel se často staly agentkami v HR.

S tím nikdo moc nepočítal, že vychovat výborného HR Business Partnera bude běh na hodně dlouho trať. HR Model je tu s námi skoro 20 let a my tu máme teprve druhou generaci výborných lidí, kteří přesně zapadnou na tuhle pozici.

A jaká nás čeká budoucnost?

Prach se usadil a na trhu už se dá výborný HR Business Partner najít. Pořád jich není dost, ale už jsou. A to je hodně pozitivní změna. Navíc, Human Resources se začíná pomalu prosazovat. V některých firmách už u toho stolu nejen sedí, ale už i mluví. A má svůj názor.

A to vše nám dal Dave Ulrich, protože kašlal na to, jaká to bude bolest.

Co dělá výborné oddělení Human Resources jinak?

Naši lidé jsou naše hlavní konkurenční výhoda. A taky jsou to nejcennější, co máme. Dejte mi korunu za každou zmínku a jsem za pár měsíců milionář. A přitom, kdybychom se k financím chovali stejně jako k našim zaměstnancům, mnoho firem by nedožilo dalšího dne. Takže v té frázi to tajemství ukryté asi nebude. Co tedy dělá výborné HR oddělení jinak, aby organizaci prospívalo a pomáhalo jí dosáhnout společných cílů?

Kdo se jde občas podívat, jak to dělají jinde, tak moc dobře zná ten pocit. Jak moc je osvěžující přijít do firmy, kde je jasně vidět, že tam lidi pracují s nadšením. Mají rádi svou práci a jsou hrdí na své výsledky a nebojí se o nich vyprávět. Hezky mluví o všech produktech, které firma nabízí. Oni se ani nebojí mluvit o tom, co se jim nepovedlo a jak se z toho poučili pro budoucnost. Mluví obvykle o tom, že mají v práci dobrý tým. A nakonec i zmíní, že mají dobré oddělení lidských zdrojů. Jen, jak tohle zajistit i v té naší firmě, že?

Mít výborné oddělení Human Resources, to se okamžitě na firmě pozná. Stačí se podívat na Internetu, co se píše na Facebooku nebo Twitteru. Hned je vidět, že lidi ve firmě jsou na její výsledky hrdí. Znají produkty a dokáží přesvědčit své známé, že si našli tu pravou práci. Jsou prostě hrdí na to, jak se s lidmi v organizaci dobře a spravedlivě zachází.

Jenže, v realitě všedního dne, Human Resources většinou nemá tu nejlepší pověst. Manažeři nám často vytýkají, že nerozumíme jejich byznysu a nedokážeme rozpoznat, co jsou ty skutečné priority k řešení. Že si často vybereme nějakou hloupost a tu dokážeme pitvat a pitvat, dokud všechny kolem sebe neotrávíme. A zaměstnanci zase říkají, že tu HR není pro ně a řeší kraviny místo toho, jak to ve firmě funguje.

Na HR oddělení se často nadává, mnohdy je to i dost oprávněné. Je to zdroj mnoha křivd v očích zaměstnanců. Právě ono totiž reprezentuje všechny ztřeštěné nápady managementu, jak připravit zaměstnance o další výhody a jistoty. A z pohledu managementu jsme většinou zase nepochopili zadání, přání a vůbec jsme přišli s křížkem po funuse. Jsme pozadu a nevíme, co se děje ve firmě. A když to pochopíme, tak děláme, jako že se nás to netýká.

Ovšem, konec brečení – co tedy dělá výborné HR oddělení oproti ostatním:

  • vnímá sebe jako byznys a službu s přidanou hodnotou;
  • rozumí firemní strategii a implementuje ji;
  • má svou hrdost a nebojí se dělat správné věci;
  • je mezi a s lidmi.

Vnímá HR jako byznys a službu

Nám, lidem z HR, se často stává, že zapomínáme na to, že firma je tu hlavně proto, aby vydělávala peníze svým vlastníkům. Není to jenom o tom, že se k sobě budeme chovat hezky, budeme se hodnotit a budeme vyznávat společné hodnoty. To je jen cesta k tomu, abychom dokázali dodávat výsledky a zhodnocení vlastníkům konzistentně a udržitelně. Ve výsledku je to celé o tom, jestli dokážete na konci roku vyskládat pěkně peníze na stůl. A s tím má naprostá většina HR profíků problém.

Někde jsem četl důležité poučení pro každého profíka z Human Resources. Měl by být schopen číst výsledovku a rozumět tomu, co se tam píše. Také by měl dokázat sestavit, pozměnit a dodržet rozpočet. A k tomu rozumět tomu, jak konkrétní firma tvoří svůj zisk. Není toho mnoho, ale není to jednoduché. Hodně lidí z HR se financí upřímně děsí, a proto je často HR mimo hlavní proud a dění. Nedělá totiž byznys s ostatními. V takovém případě dodává jenom služby.

Navíc, výborné HR oddělení se pozná v okamžiku, kdy se firmě nedaří nejlépe. Pak se totiž rychle ověří, jestli je to byznysově orientované HR nebo jenom servisní jednotka pro ostatní. Human Resources má tendenci se ztratit v mlze, když dojde na splnění kriticky důležitých firemních cílů. Najednou se neumíme rozhodnout, protože neděláme svou profesi jako byznys. My to děláme, protože jsme nadšení a chceme se podílet na dobré atmosféře ve firmě. Pak nedokážeme udělat chirurgicky přesný zásah, který sice bolí, ale firmě jako celku pomůže.

Opravdu dobré HR oddělení se na svou práci dívá jako na opravdový byznys. Takové HR se postaví a u zásadních věcí dokáže říct, že tohle si vezmeme na starost my. Je to o sdílené zodpovědnosti s ostatními, i když to není čistě jenom agenda pro HR tým. Takové HR cítí, že některé věci jsou pro firmu důležité a pak umí prostě protlačit skrz firmu i věci, které nejsou jenom čistě o lidech.

Jasně, je to těžké, ale jen tak si Human Resources vybuduje respekt a dobré jméno. Ovšem, zeptejte se v marketingu, jak moc na značce a její pověsti záleží, že?

Nakonec, máme fungovat jako ambasadoři změny, ale často ve vlastních procesech a procedurách žádné změny neděláme. Výborné HR oddělení se neustále dívá, jestli funguje efektivně a podporuje firmu. A nebojí se říznout a způsobit malou dočasnou bolest. Nebojí se, že se změna považuje za příliš složitou a také zajisté narazí na odpor u některých zaměstnanců. Jenže, která prospěšná změna nenarazí na odpor? Ať už je otevřený nebo skrytý?

Rozumí strategii a implementuje ji

Firemní strategie a její reflexe do Human Resources je častý kámen úrazu. Nejenom u nás, ale všude na světě. Stačí si zadat do Google „HR strategy“ a vypadnou stovky navzájem podobných dokumentů. Ty firmy a organizace se dokonce nebojí a nestydí své HR strategie publikovat. A jak jsou si všechny ony strategie nakonec podobné. Žádná nemá emoce a srdce. Jsou to technokratické eseje, které leží na dně šuplíků. A přitom se na nich určitě nadřel velký tým. Ve finále je to o tom, jak dobře HR rozumí tomu, co firma chce a kam směřuje. Protože porozumění tomu, co firma potřebuje, to dělá HR oddělení výborným. Ono pak totiž řeší věci, které jsou pro organizaci důležité.

Takové oddělení si nikdy nevysekne jenom jednu část ze své agendy, které se věnuje. Bohužel, často kolem vidím, jak si někdo vybral například jenom nábor. A nebo ještě lépe, dobrou pověst značky na trhu práce. Jasně, je to důležité, ale co se stane, když pak člověk do takové firmy nastoupí? Jak se mu líbí ona konfrontace s realitou všedního dne v kanceláři?

Tým HR, který chce svou firmu posunout, analyzuje firemní strategii a určí si klíčové oblasti, které budou mít největší pozitivní dopad na firemní výsledky. Z těch se stanou zásadní priority. A hlavně, musí spolu nějak ladit, aby to hrálo pěkný koncert. Nejen navenek, ale i dovnitř firmy.

Má tedy jasno v tom, v čem bude ona unikátnost firmy a jak se bude lišit její HR od těch ostatních na trhu. Co bude inzerovat a co bude komunikovat zaměstnancům. Už jenom proto, aby byli na svou práci po právu hrdí. Neboť s hrdostí v srdci se nám překážky překonávají mnohem lépe.

Nebojí se dělat správné věci

Nejhorší je, když je HR oddělení ustrašené a bojí se projevit vlastní názor. To pak nikdy nedělá vlastní politiku, ale slepě následuje to, co se mu řekne. Nechce si dělat nepřátele a nakonec skončí jako nepřítel všech. Neboť všichni vědí, že bude kolaborovat s kýmkoliv, kdo právě projeví nějakou zásadnější sílu.

Výborné oddělení řízení lidských zdrojů si dokáže nadefinovat své priority, postupy a zásady. A pak se jich za každé situace umí i držet, aby prokázalo, že neohne záda při každém prvním či druhém zakřičení. Není to o tom, že se brání se Zákoníkem práce v ruce. Umí se bránit a prosazovat věci na základě jasně daných firemních hodnot.

Výborné HR si umí budovat spojence. Nejen na základě drobných protislužeb, zejména na základě vzájemné důvěry, protože jen takové pouto přetrvá i ve špatných časech. Podpořit a podržet, to je často nevděčná role pro opravdu dobrého HR profesionála.

Takové oddělení také nemá skrytou agendu. Není to místo, kde se pečou podrazy na zaměstnance a manažery. Funguje otevřeně, procesy, postupy i rozhodnutí lehce projdou i interním auditem bez ztráty květinky.

Je s lidmi a mezi lidmi

Human Resources je oddělení o lidech ve firmě. A často na to zapomíná, že by mělo být hlavně s nimi. Je zavřené ve svých kancelářích a bojí se vyrazit mezi ostatní, protože to může být přece nebezpečné. Ještě by něco chtěli, na něco se ptali a možná by měli i nějaký ten nápad. Jako zlepšovák.

Naopak, dobrý HR profesionál není u svého pracovního stolu příliš často. Je spíše tam, kde jsou zaměstnanci, aby s nimi mohl trávit co nejvíce času. A s tím, co zjistí, dokáže pracovat. Žádné HR není natolik moudré, aby zavedlo ty správné věci napoprvé perfektně. Je to o kontinuálním vývoji. A proto je zpětná vazba důležitá.

Zároveň, takový profík umí i obhájit, proč se firma nebo HR rozhodlo pro nějaký směr. Umí se postavit před lidi jako skutečný agent změny a vysvětlovat, proč se udělalo nějaké rozhodnutí, které trochu bolí. Umí se za takovým rozhodnutím stát.

Na druhou stranu, výborné HR naslouchá a funguje jako ochránce zaměstnanců. V některých momentech mají manažeři tendenci ke zkratům a HR musí v ten moment být onen aktér, který všechny uklidní. Protože nic se nejí tak horké, jako se to navaří.

Je rozvoj zaměstnanců víc než peníze na ruku?

Moderní oddělení Human Resources se nestará pouze o to, aby lidi dostali za svou práci správně a včas zaplaceno. Stará se také o to, aby si firma udržela svou konkurenceschopnost. Většinou to zajišťuje tak, že se stará o to, aby se zaměstnanci rozvíjeli a know-how tak nepodléhalo korozi. Často to znamená, že HR musí pozitivně ovlivňovat firemní kulturu, protože cestou můžeme narazit na různé zákeřné překážky. Problém rozvoje totiž obvykle nebývá v zaměstnancích, ale v managementu, který dokáže házet klacky pod nohy z celé organizace nejlépe. Pak jsou často peníze na ruku mnohem cennější a četnější retenční nástroj než nějaký abstraktní rozvoj zaměstnanců.

HR a manažeři mají často hodně odlišný názor na to, co je důležitější. Jestli jsou to peníze nebo slib rozvoje a lepší práce. Klasická HR mantra je, že rozvoj je to, co zaměstnanci chtějí. Jenže, ani tohle není univerzální pravda. Tedy, obecně to je určitě v pořádku, jen občas musíme i reflektovat, co zaměstnance opravdu trápí. A taky kde si stojíme na trhu odměňování. Abychom nevypadali jako kašpaři, když mluvíme o tom, že zaměstnanci chtějí hlavně to školení, příležitosti k růstu a vlídné slovo od svého nadřízeného.

Lidi z HR často zapomínají, že každý rozvojový program musí dávat lidem smysl. To znamená, že si na něj musí nějak umět šáhnout, jinak ho budou považovat za další prázdný slib, který slouží jako výmluva, aby mi nemuseli přidat. Zaměstnanci musí vidět, že v něm už někdo funguje a také už byl někdo jako absolvent povýšen a dobře se mu daří. A taky musí být výběrový, abych měl pocit, že mám něco extra, za co se mi vyplatí odložit tu vyšší mzdu někam do budoucna. Ona lepší budoucnost by měla být většinou bližší, než vzdálenější.

Naopak, manažeři v tom mají taky jasno. Většinou přijdou s návrhem, že je někomu potřeba upravit mzdu v okamžiku, kdy už je požár na střeše. A chtějí, aby Human Resources rychle a zázračně hasilo. Ten zaměstnanec chce odejít (většinou už máme výpověď na stole), protože mu jinde nabízí více peněz. Musíme to přece dorovnat a nebo ještě lépe, přebít jejich nabídku, aby tu dotyčný zůstal. Vždyť je na klíčovém projektu, všichni to sledují a my musíme rychle konat. Jinak to samozřejmě hodím na HR, že ono za to může. Já se snažil, ale oni nechtěli (nic nedali). Pak se z toho ovšem stává interní společenská hra, kdy si stačí sehnat nějakou nabídku a vědět, že oni mi to dorovnají, že? Takové flikování sice nikam nevede, ale nabízet rozvoj je v tuhle chvíli taky už s křížkem po funuse. Nechat se zatáhnout do takové hry, to je pro HR hodně nebezpečné.

Problém je, že Human Resources má často tendenci dávat příliš velkou váhu jenom jedné části. A přitom fungují výborně jenom ve společné rovnováze. Někdo ve firmě slyší na možnosti školení, někdo slyší na větší zodpovědnost a peníze na ruku hned. A každý HR Manažer by měl sakra dobře vědět, co je pro lidi ve firmě důležité. Vyprávět lidem, kteří nedosáhnou na hypotéku, že hlavní je jejich rozvoj, to nikam nevede. Při takovém rozhovoru nikdy nedojdete k vzájemnému pochopení, pokud si člověk z HR neuvědomí, s kým přesně mluví. Naopak, vykládat těm, kteří jsou nadstandardně ohodnoceni o tom, že jim ještě zvýšíme základní mzdu, to je taky zbytečné.

Strategický úkol pro HR je v zavádění vyváženého systému, který zaměstnance motivuje a dokáže poskytnout řešení na většinu běžných situací. Je to takový program, který nepotřebuje žádnou velkou reklamu, protože všichni ve firmě vědí, že být v něm, to je ono. Nejenom, že se tam lidi hodně naučí, ale dostanou se i k zajímavým projektům. A po skončení je čeká onen skok v jejich kariéře. A hlavně, nezapomínat na ten balanc, že?

Máme firemní kulturu vyladěnou pro rozvoj zaměstnanců?

Bez firemní kultury, která podporuje zaměstnance v tom, aby chtěli víc, nemá cenu o nějakém zásadním rozvoji vůbec mluvit. Mluvit o rozvoji a nenabízet příležitosti, to je osvědčená cesta do pekel. Pokud firemní kultura nepodporuje zaměstnance v tom, aby se plynule pohybovali napříč celou firmou, tak jsou investice do rozvoje předem ztracené.

Je to důležitý úkol pro Human Resources, aby působilo na ostatní kolegy z managementu, protože bez jejich podpory se žádný rozvoj odehrávat nebude. Maximálně se může HR snažit o nějaký program, ale bude tomu chybět smysl. Zaměstnanci totiž musí vidět, že ostatní kolem se také přesunují na nové pozice, že jsou povyšováni a každá nová pozice není obsazena externě. To není o tom, že se nedělá externí nábor, ale je to o tom, že je podporovaná spravedlivá soutěž.

Pokud máte ve firmě jenom jeden příběh o někom, kdo se někam posunul a uspěl, který vyprávíte pořád kolem dokola, pak asi firemní kultura rozvoj zaměstnanců nepodporuje. A pak budou mít manažeři pravdu, že peníze na ruku jsou cennější než nějaký talent development. Zaměstnanci nebudou žádnému programu věřit, protože nebudou mít pocit, že je to pro ně ta pravá šance.

Rozvojový program musí být důvěryhodný. Často na to zapomínáme a jsme schopni program neustále měnit bez toho, abychom dokázali prezentovat jasné výsledky předcházejícího kola. Mysleme na to, když se rozhodneme udělat v programu další zásadní změnu. V tomhle se cení stabilita.

Občas máme jenom ty peníze

Na druhou stranu, i když firemní kultura podporuje rozvíjení zaměstnanců, tak manažeři mají stále rádi vysoké mzdy, protože jim dělají život tak nějak jednodušší. Čím těžší je najít lépe placenou práci, tím více jsem zavřený ve své zlaté kleci. Hypotéka se neptá, ta se prostě musí platit každý měsíc. Manažeři obvykle vědí, že jejich podřízení nejsou spokojení. Hlavní myšlenka v jejich navrhovaném řešení je v tom, že se dožadují finančního přilepšení pro své podřízené, protože tahle cesta je bolí nejméně. Podle logiky, že peníze se vždycky nějak najdou.

Organizace, kde lidé pracují jenom proto, že dostanou velmi dobře zaplaceno, je už prakticky mrtvá. Sice to nějakou dobu bude určitě fungovat, ale zaměstnanci jasně vidí, že společnost platí vysoké mzdy jako kompromis za něco, co tam chybí. Firemní kultura určitě nebude silná stránka. Vztahy v takové firmě budou narušené a jednou za to taková firma určitě zaplatí. A rozvoj zaměstnanců určitě nebude hlavní téma pro Human Resources. To spíš bude o rychlém nahrazování těch, kteří už závod vzdali.

Na druhou stranu, manažeři v tom nejsou sami. Human Resources pravděpodobně zanedbalo své zodpovědnosti. Nepřišlo s tím, aby pozitivně posunulo firemní kulturu. Nepřipravilo žádný program pro nadané zaměstnance. Upřímně, mít dobrý rozvojový program, to není práce na dvě odpoledne. Je to o konzistentním práci oddělení lidských zdrojů a všech manažerů. A hlavní je ten strategický posun v přemýšlení o týmech. Je to o tom, že každý ve firmě může přijít o svého nejlepšího člověka, protože jinde by mu to mohlo jít ještě lépe. Jenže, kdo by chtěl obětovat svého nejlepšího koně v zájmu firmy, že?

Zase jsme u té firemní kultury. Je to ovšem i o zaměstnancích. Musí se sami sebe kriticky ptát, proč jim někde nabízí vyšší mzdu. Zapomínají, že každá koruna navíc má svou cenu. A mnohdy je to i v tom, že firma potřebuje něco rychle opravit a nebo dohnat svou konkurenci. V okamžiku, kdy se tak stane, pak se dají poslat dotyční zaměstnanci zase rychle o dům dál. Naučme se našich zaměstnanců ptát, co je pro ně opravdu cenné. A vysvětlujme, že dokonalý svatý Grál prostě neexistuje.

A jak tedy skloubit rozvoj zaměstnanců a peníze?

Každý rozvoj zaměstnanců začíná v kanceláři generálního ředitele. Pokud ho HR nepřesvědčí o tom, že investovat do školení a mít smysluplný program, se vyplatí, pak je veškerá snaha marná. To je tak kulturní část, která je nejtěžší. Pak už stačí jenom přesvědčit toho, kdo je zodpovědný za finance, že se to opravdu vyplatí. Ono je totiž nakonec to neustále zvyšování mezd dražší, než jeden ucelený rozvojový program.

Když je generální ředitel přesvědčený, že rozvojový program dává smysl, stačí nějaký vyvinout. A platí pravidlo, že začínat se má v malém. A případně růst. Nesmíme se nechat ošálit tím, že program musí být nutně komplexní. Stačí, aby prostě fungoval. Každé další kolo může být lepší a lepší.

Pak je to o správném načasování. To je klíč k úspěchu. Dodnes si pamatuju, když jsem před asi 10 lety dokončil velký projekt přesně v termínu. Nebylo to jednoduchý, celé noci jsem nespal a bál jsem se, že to neklapne. Klaplo to přesně a byl to úspěch. A za odměnu jsem jel na velkou konferenci o odměňování do Londýna, kde jsem bydlel v super drahém hotelu. A vůbec jsem nerozuměl tomu, co se probírá na pódiu, protože mi ta témata, kterými žili v Deutche Bank, Royal Bank of Scotland a HSBC, byla naprosto cizí a ukradená. Moc jsem si ten Londýn, kde jsem byl úplně sám, neužil. Já jsem totiž chtěl nějakou finanční odměnu, nechtěl jsem výlet.

A nakonec, ptejme se taky našich zaměstnanců, co by si přáli. Když jsem byl junior (i věkem), tak jsme měli ve firmě tři HR manažery. A naše šéfka je chtěla odměnit. A udělala to přesně obráceně. Jedna z nich mi potom říkala. Ona ví, že já stavím barák a nabídne mi drahý školení. Ta druhá chce vidět, jak to dělají v ostatních zemích a nabídne jí prachy. Radost nemáme ani jedna. A přitom to stačilo jenom udělat obráceně. Je to klasický příklad promarněné příležitosti. Tak vzhůru do boje za lepší rozvojové programy pro naše lidi!

Práce v Human Resources není tak jednoduchá, jak to vypadá

Kolikrát jsem tu poznámku jenom slyšel? Jak je práce v Human Resources jednoduchá, protože jenom děláme pohovory, sepíšeme nějaké pracovní smlouvy a u toho neustále pijeme kafe a jíme koláčky. A do toho občas někoho náhodně vybraného pošleme na školení nebo ho vyškolíme interně. Jenže, pracovat v dobrém HR oddělení, to je i o věcech, co tolik vidět nejsou, ale mají zásadní vliv na budoucí úspěšné podnikání firmy. Pokud tedy děláme to řízení lidských zdrojů správně. Ano, práce lidských zdrojů je mnohdy o tom, že podílíte na zásadních a strategických projektech, které pokládají základy budoucího růstu.

Není to chyba našeho okolí, že si myslí, že naše práce je snadná a není důležitá. Je to naše chyba, nás lidí v HR, že neumíme vysvětlit, v čem je podstata našeho úsilí. Čeká nás ještě dlouhá cesta, než se nám podaří externí svět přesvědčit o tom, že mít výborné HR je pro firmu fakt dobré. Zatím budeme muset poslouchat ty uštěpačné poznámky.

Často je mají ti, kteří říkají, že by takovou práci dali levou zadní, protože to nic není. Jen si pořád povídáme s lidmi ve firmě. Kupodivu, často ti samí manažeři volají, že potřebují pomoc v okamžiku, kdy dvě účetní chtějí sedět u okna a další dvě se hádají, jak bude nastavená klimatizace. Taková situace jim totiž dokáže paralyzovat celou účtárnu a oni najednou nevědí, jak si s tím poradit. A to je jenom takový drobný střípek, že? Co teprve, až dojde na to, že jim několik klíčových lidí dá výpověď, i když o tom riziku dlouho věděli. Pak začíná ta správná mela a najednou je HR velmi důležité.

O čem ve skutečnosti práce v Human Resources a kde je její přidaná hodnota? Tedy, za předpokladu, že se dělá správně? Navíc, v České republice, kde je opravdu dobré řízení lidských zdrojů stále ještě v plenkách a naprostou většinu z nás čeká ještě dlouhá cesta, než se budeme moci plně srovnávat s anglosaským přístupem k HR.

HR má tři úrovně (i v České republice)

Když se mluví o lidských zdrojích, tak se nikdy nemluví o tom samém. Každá firma má své specifické potřeby a je ochotna investovat do nějakého rozsahu služeb, které považuje za důležité. A nebo prostě na jiné v ten moment nemá. A nebo nevěří, že by se jí lepší služby vyplatily.

Všichni bychom samozřejmě chtěli dělat strategické řízení lidských zdrojů a být strategickým partnerem pro vedení firmy. Jenže, často to ani to vedení nechce (podívejte se do většiny výrobních firem kolem nás). A nám zase chybí ty správné schopnosti a dovednosti, abychom na příkladech ukázali, že se to vyplatí. Problém obvykle není externí, ale leží uvnitř HR oddělení. V jeho lidech.

Obecně lze ovšem rozdělit HR v České republice do tří skupin:

  • personalistika a mzdy;
  • standardní Human Resources;
  • strategické HR oddělení.

Personalistika a mzdy

Klasické HR ve většině společností v České republice je převlečené socialistické umění práce s lidmi, které se jmenuje personalistika a mzdy. Hlavně ty smlouvy musí být v pořádku a podpisy pěkně zarovnané. Že to nepřináší žádnou přidanou hodnotu? Ale prosím Vás, až se bude někdo soudit, tak uvidíte, že se náš opatrný přístup vyplácí.

Zákoník práce je v takovém oddělení něco jako Bible a co není v zákoně psáno, to se prostě nedělá. Postupuje se přesně podle zadání a nikdy nepřijde nic, o čem by někdo další řekl, že je to odvážný návrh.

Takové oddělení poskytuje přesně ten základní servis, který jistí firmě záda. Bohužel ji nijak nepřipravuje na řešení konfliktů. A hlavně, nijak ani neřeší budoucnost společnosti. Je to zpracování všech požadavků z měsíce na měsíc.

Občas se vykoná něco navíc, pokud to pan generální ředitel opravdu moc chce. Ovšem invence se do toho příliš nevloží.

To neznamená, že by personalistika a mzdy nebyly důležité. Jsou a moc, jenom samy o sobě nedají firmě nic navíc. Dají dohromady smlouvy a mzdy. A to pro rozvoj opravdu nestačí. Jistí firmě záda a zajišťují klid, to je celé. Konec příběhu.

Standardní Human Resources

To už je oddělení, které jde nad rámec Zákoníku práce (to neznamená, že by se nedodržoval, jen je to jedna z cihel někde v základech budovy). Lidi v HR už intenzivně přemýšlejí o tom, co firmu pálí. A jak by mohli ze své pozice správně odpovědět.

Human Resources už není zahleděné jenom do sebe, ale dívá se i kolem sebe. A začíná řešit pro ostatní procesy jako:

  • nábor a náborový proces;
  • základní systém odměňování;
  • silné oddělení školení zaměstnanců;
  • jistá forma partnerství pro manažery ve firmě.

Je to oddělení, které začíná mít svůj názor, ale často ještě není pořádně slyšet. Stále ještě nemá koule na to, aby dělalo rozhodnutí. To přece přísluší jednotlivým manažerům. Celkem často se takové oddělení ještě schová za interní předpisy, postupy a všeobecné zvyklosti. Má problémy vystoupit ze svého stínu, ale snaží se o to každý den.

Upřímně, valná většina firem ani mnohdy o moc víc nepotřebuje. Chce, aby se někdo postaral o nábor, aby volné pozice visely na správných místech a někdo se postaral, aby kandidáti prošli hladce celým systémem. A na konci někdo sepsal pracovní smlouvu.

V odměňování se většinou objeví systém pozic, který je ovšem spíše doporučením, než systémem, kterým by se měla firma řídit. Každý silnější manažer si ještě vyjedná výjimku pro své lidi a to je velký problém interní spravedlnosti.

HR většinou zavádí pozice partnerů pro jednotlivé manažery a oddělení, ale ti ještě často nevědí, s kým mají hrát. Občas se z nich stanou agenti oněch manažerů v HR, aby vyjednali nějakou drobnou výhodu či výjimku.

Ovšem, je to stupeň, ze kterého může vyrůst to správné oddělení řízení lidských zdrojů.

Strategické HR oddělení

Takové HR oddělení se nedívá příliš dovnitř. Je zaměřené ven, do firmy a na externí trh. Dívá se, jak funguje konkurence a zaměřuje se na to, aby se do firmy dostávalo to správné know-how, které zajistí nějakou tu konkurenční výhodu.

Takové oddělení se zaměřuje na věci jako:

  • řízení výkonu zaměstnanců a celé firmy;
  • organizační design a jeho propojení do všech HR procesů;
  • Employer Brand a strategický nábor;
  • nástupnictví a rozvoj know-how;
  • strategické odměňování;
  • skutečné partnerství s manažery.

Takové oddělení příliš o Zákoníku práce nemluví, bere ho jako jednu z podmínek k práci. Dělá věci, které jsou dobré pro firmu i zaměstnance a zajišťuje, že vše je plně v souladu s tím, co po firmě vyžaduje zákoník práce a stát.

HR se zajímá o to, jak se firmě daří dnes a jak se jí bude dařit zítra. Řídí výkon a zajišťuje, aby byla firma připravena na svou budoucnost. Jasně, potřebuje k tomu jasnou firemní vizi a strategii. Pak si ovšem musí umět najít svou cestu, jak ji naplnit.

Často je to cesta náročná, ale na druhou stranu, je to i cesta, které je hodně zábavná. A takovou práci v HR bychom si měli přát (a o strategickém řízení HR určitě napíšu víc a často).