Spokojenost zaměstnanců není cíl, jde o mnohem víc.

Dnes je moderní měřit spokojenost zaměstnanců. Také je moderní snažit se, aby se spokojenost zaměstnanců zvedla až do nebeských výšin. Jenže, často si pleteme dva pojmy – spokojenost a zapojení. Máme jistou matnou představu a pár studií, které dokazují, že firmy se zapojenými zaměstnanci jsou výkonnější. Nemáme ovšem jediný důkaz o tom, že firma se spokojenými zaměstnanci nezkrachuje. Jenže, spokojenost se dá krátkodobě významně zvednout.

Problém je v tom, že zapojení se neměří snadno. A stejně složitě se zapojení zaměstnanců zlepšuje. Všichni poznáme firmu, kde to dobře funguje, protože všem tam jde o jednu věc. Chtějí, aby jejich firma byla nejlepší a dobře vydělávala. Taky poznáme, kde to nefunguje až tak dobře. Lidi tam do práce přijdou, ale když je padla, tak odejdou. Udělají přesně jenom to, co se po nich žádá. Nedají do toho ovšem srdce.

Spokojenost zaměstnanců se na druhou stranu měří snadno. Stačí jenom objednat průzkum, ve kterém se použijí správné otázky. A nejlépe, když má dodavatel velkou databázi odpovědí, aby mohl provést porovnání s ostatními firmami ve vzorku. To je totiž největší přidaná hodnota. A celé je to založené na tom, že spokojený zaměstnanec může být zapojený, obráceně to ovšem funguje málokdy. Takovým se totiž potom říká, že jsou srdcaři. Ti za firmu kopou za každé situace.

Firma se tedy rozhodne investovat čas a peníze do průzkumu spokojenosti. Není to levná záležitost a vyžaduje také dostatek času na přípravu. A taky zaměstnanci musí chtít odpovědět. Vše nakonec proběhne v naprostém pořádku. Jenže, potom dostaneme výsledky a přijde otázka, co s tím budeme dělat? Co nám zaměstnanci vlastně řekli?

Tady nastává pro oddělení Human Resources perná sezóna. Není totiž snadné najít balanc mezi tím, co si přejí zaměstnanci, co si přeje management a co taky dovolí firemní zdroje (nejenom ty finanční). A každý HR manažer musí přiložit ruku k dílu, aby vznikl rozumný a věrohodný akční plán.

Chladná hlava jako základ

První reakce je většinou porovnání napříc celou organizací. Hledají se ostrůvky pozitivní i negativní deviace. Ovšem, s tím obvykle ještě pomůže poradenská firma, která průzkum spokojenosti dělala. Má na to totiž odborníky. Už jenom neumí poradit, co dělat, aby se klima ve firmě zlepšilo. Kromě generických rad typu – komunikujte, bavte se, nepište si emaily, chovejte se k sobě spravedlivě a soustřeďte se na své cíle.

Pak přijde ta složitější část, kdy je snadné sejít z cesty. Je opravdu důležité se soustředit na to podstatné. A to nemusí být ani moc drahé. Jenže to často hodně bolí, protože to směřuje k příčinám bolehlavu. A proto se nakonec často firma uchýlí k tomu, že vymaluje, koupí nové varné konvice a problém výsledků průzkumu spokojenosti je tím uzavřen.

Má-li celý systém fungovat, pak platí, že méně je více. Je snadné zahltit celou firmu tvorbou sofistikovaného akčního plánu, na kterém budou desítky bodů a projektů. Teď vyřešíme vše, co nás tady už celá léta bolí. Od informačních systémů po nelogické sezení v kancelářích. Nakonec se z toho stane jenom chiméra, o které se bude mluvit, jak se něco dělá a bude se něco dělat, ale ve skutečnosti se nestane nic.

Nemá cenu zahltit zaměstnance spoustou dalších úkolů, když si mnohdy stěžují na to, že už teď se nemohou soustředit na to důležité, že už jenom hasí ty největší požáry. Pak nemá smysl navrhnout složitý plán, jak si to uděláme ve firmě ještě složitější a zapletenější. Lepší je vybrat pár základních bodů, které uleví všem.

Ony základní body obvykle nejsou o velké pracnosti. Je to o tom, abychom lépe rozuměli tomu, proč některé věci ve firmě děláme tak, jak je děláme. Je to o tom, abychom spolu více mluvili a méně si psali emaily. A nakonec je to o tom, abychom do práce chodili, protože je tam i zábava, nejen práce. A abychom viděli v naší práci smysl.

Jednoduchý plán je půlka vítězství

Jak snadně to zní, sestavit si rozumný a jednoduchý plán, na kterém bude pro všechny radost pracovat. Už jenom proto, že většina lidí bude vidět priority někde jinde. Oblastí, kde se může firma zlepšit, je obvykle hodně. Proto je dobré se zeptat managementu a zaměstnanců, kde vidí nejlepší příležitost. To znamená, že když se bude cíleně investovat do té oblasti, tak to přinese zásadní posun. Obvykle se obě skupiny rychle shodnou.

Už jenom vůle dohodnout se na jednoduchém plánu ukazuje, že všem na firmě ještě pořád záleží a chtějí pro ni něco udělat. Začíná vítězit ono srdce nad mozkem, který velí zůstat někde v pozadí. Ovšem, ke konkrétním činům ještě vede dlouhá cesta.

Nelze však zapomenout na to, že je lepší jednoduchý a prostý plán, jak uvolnit napětí a zlepšit atmosféru. Občas se určitě stane, že něco bude vypadat atraktivní a někdo to zkusí do plánu prosadit, ale většina musí neustále myslet na to, že méně je více. A HR manažer musí být extra kritický, když se někdo snaží předložit sofistikovaný projektový plán, jak zlepšit atmosféru ve firmě. V jednoduchosti je krása. A síla.

A pak už jen stačí se pustit do implementace, i kdyby to mělo být jenom to, že se ráno v kanceláři pozdravíme. I to dokáže významně zlepšit atmosféru a udělá to každý den v kanceláři hezčí. A každý člověk z HR musí jít příkladem.

Co nám dal a vzal Dave Ulrich?

V jedné větě, David Ulrich nám dal moderní řízení lidí ve firmě. V další větě bych řekl, že nám dal pozici HR Business Partnera. Jako bonus k tomu přidal šest zásadních HR kompetencí, bez kterých jeho model řízení oddělení lidských zdrojů nefunguje moc dobře. Bohužel pro nás, většina si vzala jenom tu pozici a ignorovala ten zbytek.

Tím se nám David Ulrich postaral o bezesné noci a hromadu práce. Ono to totiž s tím jeho HR modelem není tak jednoduché, jak to na začátku vypadá. Na první dobrou totiž jeho nápad vyvolá nadšení. Většina lidí nechtěla akceptovat, že implementace konceptu by nikdy neměla začínat od konce.

Jako výsledek se ve firmách vyrojily pozice Business Partnerů. Jen na nich mnohdy seděli nesprávní lidé. Dave Ulrich totiž neřekl, kde toho HR Business Partnera sehnat a jak to udělat na první dobrou.

A kdo je vlastně ten pán? Dave Ulrich je opravdový HR guru a určitě ale pomohl z HR udělat funkci, kde se dějí velké věci. Vše začalo knihou Human Resource Champion. Docela určitě vyšla i češtině, ale už si nevzpomenu, jak se jmenovala. A pak vydal ještě několik dalších knih na podobné téma. Vždy šlo o to, jak může HR přispívat k růstu organizace.

Není to člověk z praxe, je to čistý akademik, což mu dává i jistou míru svobody, aby provokoval ostatní. Kdyby se omezoval ve svém rozletu, určitě by nepřišel s tím, s čím přišel. Uvědomoval by si, jaké překážky nám všem budou stát v cestě. A jakou bolest nám tím taky způsobil.

Strategická proaktivita a revoluční HR Model

V celém konceptu jde o strategickou proaktivitu a přidanou hodnotu. Není to o ničem jiném. Není to o tom, že by se mělo HR účastnit všech důležitých projektů. A že by mělo mluvit do zásadních věcí ve firmě. To je jenom cesta k vysněnému cíli, kdy oddělení lidských zdrojů vytváří přidanou hodnotu pro organizaci.

Strategická proaktivita je velká změna v myšlení lidí z HR, protože historicky to nikdy nebylo oddělení, které by chytlo prapor do rukou a šlo do přímého střetu. Nikdy nevedlo zásadní projekt pro celou firmu, který položí základy pro úspěšnou budoucnost. Bylo zvyklé, že přesně plní zadání a maximálně upozorňuje na možná rizika, která matně vnímá někde v budoucnosti.

V té době se ještě pojmy jako nástupnictví, rozvoj talentů a employer brand nepoužívaly, protože je nikdo ani nepotřeboval. Leader to buď dělal sám od sebe nebo to ve firmě nedělal nikdo. Naštěstí většina vrcholových manažerů tak nějak tuší, že si musí sami vychovávat svého nástupce, a proto se tomu instinktivně věnují.

Dave Ulrich to chtěl změnit a přišel s revoluční myšlenkou, že by Human Resources mělo stát strategickým partnerem vrcholového managementu. Ono toho samozřejmě bylo mnohem víc, ale tahle myšlenka se všem lidem v Human Resources zalíbila ze všech nejvíc. Být partner, to je ono. Zní to tak sexy. Navíc je to plné respektu. Teď už se toho jenom nějak dopracovat.

To se samozřejmě nestane jen tak samo od sebe. Nemůžeme vpadnout na jednání představenstva a říct, že tam chceme sedět taky. Dívali by se na nás dost divně a mysleli by si, že Apríl letos ještě nebyl. Celý příběh totiž začíná tím, že HR musí zapracovat na svých kompetencích. Dnes jich je celkem šest, ale o tom někdy příště. Dnes je to totiž o pozici HR Business Partnera.

Dave Ulrich nezačal svůj koncept tím, že by řekl, že takhle má teď HR vypadat. On řekl, že nejlépe pro firmu bude oddělení fungovat, když bude plnit specifické strategické role. Tím určil, kdo by měl pracovat v HR a jaké by měl mít kompetence. A nakonec se dostal k tomu, jak by se měly jednotlivé role v Human Resources rozdělit.

A tím vytvořil i praktický problém, protože teoricky to sedělo přesně, jenže implementace do praxe nebyla nikde úplně snadná. Cesta je dlážděna mnoha pomníčky těch, kteří to prostě nedali.

Nová role v oddělení Human Resources

HR Business Partner je relativně nová role. Vychází z konceptu, že se HR rozdělí do několika domén, které se věnují tomu, co jim jde nejlépe. Takže se dnes v HR najdou v nějaké formě tři domény:

  • HR Front Office;
  • HR Back Office;
  • Centers of Excellence.

Bohužel, dodnes to nemá české názvy a říkat přední kancelář a zadní kancelář, to zní opravdu dost divně. Je to ovšem o tom, že se do HR zrcadlí klasické nastavení firmy. Někdo se věnuje prodeji a styku se zákazníkem a někdo se věnuje tomu, aby se zboží vyrobilo. A pak je tu část, která produkty vymýšlí.

Teoreticky se takovému modelu nedá nic vytknout. Sice to byla pro HR novota, protože každý tam byl zvyklý, že s ním mluví zaměstnanci napřímo, ale mohlo to přinést velké zlepšení kvality odváděné práce. Implementačně to vypadá velmi snadno a překvapivě jednoduše. Logiku asi nemůže napadnout téměř nikdo, protože podle modelu se každý věnuje tomu, co umí nejlépe. Jenže…

Špatná implementační strategie

Human Resources byla historicky servisní funkce. Chybělo jí ono potřebné sebevědomí a všichni zaměstnanci byli zvyklí, že musí plnit příkazy a přání ostatních. Oddělení řízení lidských zdrojů nikdy nebylo o strategické proaktivitě.

Najednou se mělo HR změnit. A navíc mělo i změnit očekávání všech manažerů kolem sebe. Jenom nemělo ty správné lidi, aby to zařídilo. Nejde prostě jenom napsat email, že teď bude HR fungovat jinak. Musí se taky stát nějaká změna a to bolí. Manažer si nenechá jen tak vytrhnout své pravomoci z ruky.

Často se i stávalo, že manažer rychle přehodil své horké brambory do HR a čekal, co se stane. A začal si stěžovat, když se nestalo nic. Mít zodpovědnost ještě neznamená, že musíme řešit problémy za druhé. Jen se to často stalo.

Naše nezkušenost nám zajistila dost bezesných nocí. Přišli jsme o svůj klid, když jsme se chtěli dostat dál. Skončit s naší pasivitou a získat si novou roli a také slovo v organizaci. A také přišel na scénu konečně ten HR Business Partner.

HR Business Partner na scénu, prosím!

HR Business je pro model od Davida Ulricha kritická role. Je to spojnice mezi světem v HR a mimo HR. Navíc, chytrá spojka, která funguje jako agent HR v ostatních odděleních. Umí si poradit v každé situaci a umí standardní řešení přizpůsobit potřebám klienta. Toť teoretická část.

V praxi prostě ti správní business partneři ještě nebyli k mání. Nikdy předtím v HR nepracovali, a proto nebylo kde brát. Z paní personalistek se staly business partnerky a ty se staly těmi agenty. Bohužel se často staly agentkami v HR.

S tím nikdo moc nepočítal, že vychovat výborného HR Business Partnera bude běh na hodně dlouho trať. HR Model je tu s námi skoro 20 let a my tu máme teprve druhou generaci výborných lidí, kteří přesně zapadnou na tuhle pozici.

A jaká nás čeká budoucnost?

Prach se usadil a na trhu už se dá výborný HR Business Partner najít. Pořád jich není dost, ale už jsou. A to je hodně pozitivní změna. Navíc, Human Resources se začíná pomalu prosazovat. V některých firmách už u toho stolu nejen sedí, ale už i mluví. A má svůj názor.

A to vše nám dal Dave Ulrich, protože kašlal na to, jaká to bude bolest.

Co dělá výborné oddělení Human Resources jinak?

Naši lidé jsou naše hlavní konkurenční výhoda. A taky jsou to nejcennější, co máme. Dejte mi korunu za každou zmínku a jsem za pár měsíců milionář. A přitom, kdybychom se k financím chovali stejně jako k našim zaměstnancům, mnoho firem by nedožilo dalšího dne. Takže v té frázi to tajemství ukryté asi nebude. Co tedy dělá výborné HR oddělení jinak, aby organizaci prospívalo a pomáhalo jí dosáhnout společných cílů?

Kdo se jde občas podívat, jak to dělají jinde, tak moc dobře zná ten pocit. Jak moc je osvěžující přijít do firmy, kde je jasně vidět, že tam lidi pracují s nadšením. Mají rádi svou práci a jsou hrdí na své výsledky a nebojí se o nich vyprávět. Hezky mluví o všech produktech, které firma nabízí. Oni se ani nebojí mluvit o tom, co se jim nepovedlo a jak se z toho poučili pro budoucnost. Mluví obvykle o tom, že mají v práci dobrý tým. A nakonec i zmíní, že mají dobré oddělení lidských zdrojů. Jen, jak tohle zajistit i v té naší firmě, že?

Mít výborné oddělení Human Resources, to se okamžitě na firmě pozná. Stačí se podívat na Internetu, co se píše na Facebooku nebo Twitteru. Hned je vidět, že lidi ve firmě jsou na její výsledky hrdí. Znají produkty a dokáží přesvědčit své známé, že si našli tu pravou práci. Jsou prostě hrdí na to, jak se s lidmi v organizaci dobře a spravedlivě zachází.

Jenže, v realitě všedního dne, Human Resources většinou nemá tu nejlepší pověst. Manažeři nám často vytýkají, že nerozumíme jejich byznysu a nedokážeme rozpoznat, co jsou ty skutečné priority k řešení. Že si často vybereme nějakou hloupost a tu dokážeme pitvat a pitvat, dokud všechny kolem sebe neotrávíme. A zaměstnanci zase říkají, že tu HR není pro ně a řeší kraviny místo toho, jak to ve firmě funguje.

Na HR oddělení se často nadává, mnohdy je to i dost oprávněné. Je to zdroj mnoha křivd v očích zaměstnanců. Právě ono totiž reprezentuje všechny ztřeštěné nápady managementu, jak připravit zaměstnance o další výhody a jistoty. A z pohledu managementu jsme většinou zase nepochopili zadání, přání a vůbec jsme přišli s křížkem po funuse. Jsme pozadu a nevíme, co se děje ve firmě. A když to pochopíme, tak děláme, jako že se nás to netýká.

Ovšem, konec brečení – co tedy dělá výborné HR oddělení oproti ostatním:

  • vnímá sebe jako byznys a službu s přidanou hodnotou;
  • rozumí firemní strategii a implementuje ji;
  • má svou hrdost a nebojí se dělat správné věci;
  • je mezi a s lidmi.

Vnímá HR jako byznys a službu

Nám, lidem z HR, se často stává, že zapomínáme na to, že firma je tu hlavně proto, aby vydělávala peníze svým vlastníkům. Není to jenom o tom, že se k sobě budeme chovat hezky, budeme se hodnotit a budeme vyznávat společné hodnoty. To je jen cesta k tomu, abychom dokázali dodávat výsledky a zhodnocení vlastníkům konzistentně a udržitelně. Ve výsledku je to celé o tom, jestli dokážete na konci roku vyskládat pěkně peníze na stůl. A s tím má naprostá většina HR profíků problém.

Někde jsem četl důležité poučení pro každého profíka z Human Resources. Měl by být schopen číst výsledovku a rozumět tomu, co se tam píše. Také by měl dokázat sestavit, pozměnit a dodržet rozpočet. A k tomu rozumět tomu, jak konkrétní firma tvoří svůj zisk. Není toho mnoho, ale není to jednoduché. Hodně lidí z HR se financí upřímně děsí, a proto je často HR mimo hlavní proud a dění. Nedělá totiž byznys s ostatními. V takovém případě dodává jenom služby.

Navíc, výborné HR oddělení se pozná v okamžiku, kdy se firmě nedaří nejlépe. Pak se totiž rychle ověří, jestli je to byznysově orientované HR nebo jenom servisní jednotka pro ostatní. Human Resources má tendenci se ztratit v mlze, když dojde na splnění kriticky důležitých firemních cílů. Najednou se neumíme rozhodnout, protože neděláme svou profesi jako byznys. My to děláme, protože jsme nadšení a chceme se podílet na dobré atmosféře ve firmě. Pak nedokážeme udělat chirurgicky přesný zásah, který sice bolí, ale firmě jako celku pomůže.

Opravdu dobré HR oddělení se na svou práci dívá jako na opravdový byznys. Takové HR se postaví a u zásadních věcí dokáže říct, že tohle si vezmeme na starost my. Je to o sdílené zodpovědnosti s ostatními, i když to není čistě jenom agenda pro HR tým. Takové HR cítí, že některé věci jsou pro firmu důležité a pak umí prostě protlačit skrz firmu i věci, které nejsou jenom čistě o lidech.

Jasně, je to těžké, ale jen tak si Human Resources vybuduje respekt a dobré jméno. Ovšem, zeptejte se v marketingu, jak moc na značce a její pověsti záleží, že?

Nakonec, máme fungovat jako ambasadoři změny, ale často ve vlastních procesech a procedurách žádné změny neděláme. Výborné HR oddělení se neustále dívá, jestli funguje efektivně a podporuje firmu. A nebojí se říznout a způsobit malou dočasnou bolest. Nebojí se, že se změna považuje za příliš složitou a také zajisté narazí na odpor u některých zaměstnanců. Jenže, která prospěšná změna nenarazí na odpor? Ať už je otevřený nebo skrytý?

Rozumí strategii a implementuje ji

Firemní strategie a její reflexe do Human Resources je častý kámen úrazu. Nejenom u nás, ale všude na světě. Stačí si zadat do Google „HR strategy“ a vypadnou stovky navzájem podobných dokumentů. Ty firmy a organizace se dokonce nebojí a nestydí své HR strategie publikovat. A jak jsou si všechny ony strategie nakonec podobné. Žádná nemá emoce a srdce. Jsou to technokratické eseje, které leží na dně šuplíků. A přitom se na nich určitě nadřel velký tým. Ve finále je to o tom, jak dobře HR rozumí tomu, co firma chce a kam směřuje. Protože porozumění tomu, co firma potřebuje, to dělá HR oddělení výborným. Ono pak totiž řeší věci, které jsou pro organizaci důležité.

Takové oddělení si nikdy nevysekne jenom jednu část ze své agendy, které se věnuje. Bohužel, často kolem vidím, jak si někdo vybral například jenom nábor. A nebo ještě lépe, dobrou pověst značky na trhu práce. Jasně, je to důležité, ale co se stane, když pak člověk do takové firmy nastoupí? Jak se mu líbí ona konfrontace s realitou všedního dne v kanceláři?

Tým HR, který chce svou firmu posunout, analyzuje firemní strategii a určí si klíčové oblasti, které budou mít největší pozitivní dopad na firemní výsledky. Z těch se stanou zásadní priority. A hlavně, musí spolu nějak ladit, aby to hrálo pěkný koncert. Nejen navenek, ale i dovnitř firmy.

Má tedy jasno v tom, v čem bude ona unikátnost firmy a jak se bude lišit její HR od těch ostatních na trhu. Co bude inzerovat a co bude komunikovat zaměstnancům. Už jenom proto, aby byli na svou práci po právu hrdí. Neboť s hrdostí v srdci se nám překážky překonávají mnohem lépe.

Nebojí se dělat správné věci

Nejhorší je, když je HR oddělení ustrašené a bojí se projevit vlastní názor. To pak nikdy nedělá vlastní politiku, ale slepě následuje to, co se mu řekne. Nechce si dělat nepřátele a nakonec skončí jako nepřítel všech. Neboť všichni vědí, že bude kolaborovat s kýmkoliv, kdo právě projeví nějakou zásadnější sílu.

Výborné oddělení řízení lidských zdrojů si dokáže nadefinovat své priority, postupy a zásady. A pak se jich za každé situace umí i držet, aby prokázalo, že neohne záda při každém prvním či druhém zakřičení. Není to o tom, že se brání se Zákoníkem práce v ruce. Umí se bránit a prosazovat věci na základě jasně daných firemních hodnot.

Výborné HR si umí budovat spojence. Nejen na základě drobných protislužeb, zejména na základě vzájemné důvěry, protože jen takové pouto přetrvá i ve špatných časech. Podpořit a podržet, to je často nevděčná role pro opravdu dobrého HR profesionála.

Takové oddělení také nemá skrytou agendu. Není to místo, kde se pečou podrazy na zaměstnance a manažery. Funguje otevřeně, procesy, postupy i rozhodnutí lehce projdou i interním auditem bez ztráty květinky.

Je s lidmi a mezi lidmi

Human Resources je oddělení o lidech ve firmě. A často na to zapomíná, že by mělo být hlavně s nimi. Je zavřené ve svých kancelářích a bojí se vyrazit mezi ostatní, protože to může být přece nebezpečné. Ještě by něco chtěli, na něco se ptali a možná by měli i nějaký ten nápad. Jako zlepšovák.

Naopak, dobrý HR profesionál není u svého pracovního stolu příliš často. Je spíše tam, kde jsou zaměstnanci, aby s nimi mohl trávit co nejvíce času. A s tím, co zjistí, dokáže pracovat. Žádné HR není natolik moudré, aby zavedlo ty správné věci napoprvé perfektně. Je to o kontinuálním vývoji. A proto je zpětná vazba důležitá.

Zároveň, takový profík umí i obhájit, proč se firma nebo HR rozhodlo pro nějaký směr. Umí se postavit před lidi jako skutečný agent změny a vysvětlovat, proč se udělalo nějaké rozhodnutí, které trochu bolí. Umí se za takovým rozhodnutím stát.

Na druhou stranu, výborné HR naslouchá a funguje jako ochránce zaměstnanců. V některých momentech mají manažeři tendenci ke zkratům a HR musí v ten moment být onen aktér, který všechny uklidní. Protože nic se nejí tak horké, jako se to navaří.