Je rozvoj zaměstnanců víc než peníze na ruku?

Moderní oddělení Human Resources se nestará pouze o to, aby lidi dostali za svou práci správně a včas zaplaceno. Stará se také o to, aby si firma udržela svou konkurenceschopnost. Většinou to zajišťuje tak, že se stará o to, aby se zaměstnanci rozvíjeli a know-how tak nepodléhalo korozi. Často to znamená, že HR musí pozitivně ovlivňovat firemní kulturu, protože cestou můžeme narazit na různé zákeřné překážky. Problém rozvoje totiž obvykle nebývá v zaměstnancích, ale v managementu, který dokáže házet klacky pod nohy z celé organizace nejlépe. Pak jsou často peníze na ruku mnohem cennější a četnější retenční nástroj než nějaký abstraktní rozvoj zaměstnanců.

HR a manažeři mají často hodně odlišný názor na to, co je důležitější. Jestli jsou to peníze nebo slib rozvoje a lepší práce. Klasická HR mantra je, že rozvoj je to, co zaměstnanci chtějí. Jenže, ani tohle není univerzální pravda. Tedy, obecně to je určitě v pořádku, jen občas musíme i reflektovat, co zaměstnance opravdu trápí. A taky kde si stojíme na trhu odměňování. Abychom nevypadali jako kašpaři, když mluvíme o tom, že zaměstnanci chtějí hlavně to školení, příležitosti k růstu a vlídné slovo od svého nadřízeného.

Lidi z HR často zapomínají, že každý rozvojový program musí dávat lidem smysl. To znamená, že si na něj musí nějak umět šáhnout, jinak ho budou považovat za další prázdný slib, který slouží jako výmluva, aby mi nemuseli přidat. Zaměstnanci musí vidět, že v něm už někdo funguje a také už byl někdo jako absolvent povýšen a dobře se mu daří. A taky musí být výběrový, abych měl pocit, že mám něco extra, za co se mi vyplatí odložit tu vyšší mzdu někam do budoucna. Ona lepší budoucnost by měla být většinou bližší, než vzdálenější.

Naopak, manažeři v tom mají taky jasno. Většinou přijdou s návrhem, že je někomu potřeba upravit mzdu v okamžiku, kdy už je požár na střeše. A chtějí, aby Human Resources rychle a zázračně hasilo. Ten zaměstnanec chce odejít (většinou už máme výpověď na stole), protože mu jinde nabízí více peněz. Musíme to přece dorovnat a nebo ještě lépe, přebít jejich nabídku, aby tu dotyčný zůstal. Vždyť je na klíčovém projektu, všichni to sledují a my musíme rychle konat. Jinak to samozřejmě hodím na HR, že ono za to může. Já se snažil, ale oni nechtěli (nic nedali). Pak se z toho ovšem stává interní společenská hra, kdy si stačí sehnat nějakou nabídku a vědět, že oni mi to dorovnají, že? Takové flikování sice nikam nevede, ale nabízet rozvoj je v tuhle chvíli taky už s křížkem po funuse. Nechat se zatáhnout do takové hry, to je pro HR hodně nebezpečné.

Problém je, že Human Resources má často tendenci dávat příliš velkou váhu jenom jedné části. A přitom fungují výborně jenom ve společné rovnováze. Někdo ve firmě slyší na možnosti školení, někdo slyší na větší zodpovědnost a peníze na ruku hned. A každý HR Manažer by měl sakra dobře vědět, co je pro lidi ve firmě důležité. Vyprávět lidem, kteří nedosáhnou na hypotéku, že hlavní je jejich rozvoj, to nikam nevede. Při takovém rozhovoru nikdy nedojdete k vzájemnému pochopení, pokud si člověk z HR neuvědomí, s kým přesně mluví. Naopak, vykládat těm, kteří jsou nadstandardně ohodnoceni o tom, že jim ještě zvýšíme základní mzdu, to je taky zbytečné.

Strategický úkol pro HR je v zavádění vyváženého systému, který zaměstnance motivuje a dokáže poskytnout řešení na většinu běžných situací. Je to takový program, který nepotřebuje žádnou velkou reklamu, protože všichni ve firmě vědí, že být v něm, to je ono. Nejenom, že se tam lidi hodně naučí, ale dostanou se i k zajímavým projektům. A po skončení je čeká onen skok v jejich kariéře. A hlavně, nezapomínat na ten balanc, že?

Máme firemní kulturu vyladěnou pro rozvoj zaměstnanců?

Bez firemní kultury, která podporuje zaměstnance v tom, aby chtěli víc, nemá cenu o nějakém zásadním rozvoji vůbec mluvit. Mluvit o rozvoji a nenabízet příležitosti, to je osvědčená cesta do pekel. Pokud firemní kultura nepodporuje zaměstnance v tom, aby se plynule pohybovali napříč celou firmou, tak jsou investice do rozvoje předem ztracené.

Je to důležitý úkol pro Human Resources, aby působilo na ostatní kolegy z managementu, protože bez jejich podpory se žádný rozvoj odehrávat nebude. Maximálně se může HR snažit o nějaký program, ale bude tomu chybět smysl. Zaměstnanci totiž musí vidět, že ostatní kolem se také přesunují na nové pozice, že jsou povyšováni a každá nová pozice není obsazena externě. To není o tom, že se nedělá externí nábor, ale je to o tom, že je podporovaná spravedlivá soutěž.

Pokud máte ve firmě jenom jeden příběh o někom, kdo se někam posunul a uspěl, který vyprávíte pořád kolem dokola, pak asi firemní kultura rozvoj zaměstnanců nepodporuje. A pak budou mít manažeři pravdu, že peníze na ruku jsou cennější než nějaký talent development. Zaměstnanci nebudou žádnému programu věřit, protože nebudou mít pocit, že je to pro ně ta pravá šance.

Rozvojový program musí být důvěryhodný. Často na to zapomínáme a jsme schopni program neustále měnit bez toho, abychom dokázali prezentovat jasné výsledky předcházejícího kola. Mysleme na to, když se rozhodneme udělat v programu další zásadní změnu. V tomhle se cení stabilita.

Občas máme jenom ty peníze

Na druhou stranu, i když firemní kultura podporuje rozvíjení zaměstnanců, tak manažeři mají stále rádi vysoké mzdy, protože jim dělají život tak nějak jednodušší. Čím těžší je najít lépe placenou práci, tím více jsem zavřený ve své zlaté kleci. Hypotéka se neptá, ta se prostě musí platit každý měsíc. Manažeři obvykle vědí, že jejich podřízení nejsou spokojení. Hlavní myšlenka v jejich navrhovaném řešení je v tom, že se dožadují finančního přilepšení pro své podřízené, protože tahle cesta je bolí nejméně. Podle logiky, že peníze se vždycky nějak najdou.

Organizace, kde lidé pracují jenom proto, že dostanou velmi dobře zaplaceno, je už prakticky mrtvá. Sice to nějakou dobu bude určitě fungovat, ale zaměstnanci jasně vidí, že společnost platí vysoké mzdy jako kompromis za něco, co tam chybí. Firemní kultura určitě nebude silná stránka. Vztahy v takové firmě budou narušené a jednou za to taková firma určitě zaplatí. A rozvoj zaměstnanců určitě nebude hlavní téma pro Human Resources. To spíš bude o rychlém nahrazování těch, kteří už závod vzdali.

Na druhou stranu, manažeři v tom nejsou sami. Human Resources pravděpodobně zanedbalo své zodpovědnosti. Nepřišlo s tím, aby pozitivně posunulo firemní kulturu. Nepřipravilo žádný program pro nadané zaměstnance. Upřímně, mít dobrý rozvojový program, to není práce na dvě odpoledne. Je to o konzistentním práci oddělení lidských zdrojů a všech manažerů. A hlavní je ten strategický posun v přemýšlení o týmech. Je to o tom, že každý ve firmě může přijít o svého nejlepšího člověka, protože jinde by mu to mohlo jít ještě lépe. Jenže, kdo by chtěl obětovat svého nejlepšího koně v zájmu firmy, že?

Zase jsme u té firemní kultury. Je to ovšem i o zaměstnancích. Musí se sami sebe kriticky ptát, proč jim někde nabízí vyšší mzdu. Zapomínají, že každá koruna navíc má svou cenu. A mnohdy je to i v tom, že firma potřebuje něco rychle opravit a nebo dohnat svou konkurenci. V okamžiku, kdy se tak stane, pak se dají poslat dotyční zaměstnanci zase rychle o dům dál. Naučme se našich zaměstnanců ptát, co je pro ně opravdu cenné. A vysvětlujme, že dokonalý svatý Grál prostě neexistuje.

A jak tedy skloubit rozvoj zaměstnanců a peníze?

Každý rozvoj zaměstnanců začíná v kanceláři generálního ředitele. Pokud ho HR nepřesvědčí o tom, že investovat do školení a mít smysluplný program, se vyplatí, pak je veškerá snaha marná. To je tak kulturní část, která je nejtěžší. Pak už stačí jenom přesvědčit toho, kdo je zodpovědný za finance, že se to opravdu vyplatí. Ono je totiž nakonec to neustále zvyšování mezd dražší, než jeden ucelený rozvojový program.

Když je generální ředitel přesvědčený, že rozvojový program dává smysl, stačí nějaký vyvinout. A platí pravidlo, že začínat se má v malém. A případně růst. Nesmíme se nechat ošálit tím, že program musí být nutně komplexní. Stačí, aby prostě fungoval. Každé další kolo může být lepší a lepší.

Pak je to o správném načasování. To je klíč k úspěchu. Dodnes si pamatuju, když jsem před asi 10 lety dokončil velký projekt přesně v termínu. Nebylo to jednoduchý, celé noci jsem nespal a bál jsem se, že to neklapne. Klaplo to přesně a byl to úspěch. A za odměnu jsem jel na velkou konferenci o odměňování do Londýna, kde jsem bydlel v super drahém hotelu. A vůbec jsem nerozuměl tomu, co se probírá na pódiu, protože mi ta témata, kterými žili v Deutche Bank, Royal Bank of Scotland a HSBC, byla naprosto cizí a ukradená. Moc jsem si ten Londýn, kde jsem byl úplně sám, neužil. Já jsem totiž chtěl nějakou finanční odměnu, nechtěl jsem výlet.

A nakonec, ptejme se taky našich zaměstnanců, co by si přáli. Když jsem byl junior (i věkem), tak jsme měli ve firmě tři HR manažery. A naše šéfka je chtěla odměnit. A udělala to přesně obráceně. Jedna z nich mi potom říkala. Ona ví, že já stavím barák a nabídne mi drahý školení. Ta druhá chce vidět, jak to dělají v ostatních zemích a nabídne jí prachy. Radost nemáme ani jedna. A přitom to stačilo jenom udělat obráceně. Je to klasický příklad promarněné příležitosti. Tak vzhůru do boje za lepší rozvojové programy pro naše lidi!